（4）实现自我管理，使各级管理者成为下属的绩效合作伙伴。

（5）考核结果与员工的调薪、晋升和培训机会直接挂钩。

6.2.3 PBC计划的运作规则每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举为了实现这些目标自己需要采取哪些行动，相当于为自己立下了一个为期一年的“军令状”。

制订PBC计划时，直属主管应与员工商讨，这样可以使员工的个人计划与整个部门的工作计划相融合，保证其切实可行。

企业管理者主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神三个方面考察PBC计划的执行情况。每个季度末，主管会协助员工考察自身PBC的完成情况，到了年末直属主管会给下属员工的PBC打分，员工也会对直属主管的PBC打分。

PBC的实现情况可以作为明确员工工资涨幅的关键参考指标。

管理工具

【工具6-01】

业绩合同管理办法

1.目的为保证公司战略的顺利实施，充分体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。2.业绩合同适用范围（4）实现自我管理，使各级管理者成为下属的绩效合作伙伴。

（5）考核结果与员工的调薪、晋升和培训机会直接挂钩。

6.2.3 PBC计划的运作规则每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举为了实现这些目标自己需要采取哪些行动，相当于为自己立下了一个为期一年的“军令状”。

制订PBC计划时，直属主管应与员工商讨，这样可以使员工的个人计划与整个部门的工作计划相融合，保证其切实可行。

企业管理者主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神三个方面考察PBC计划的执行情况。每个季度末，主管会协助员工考察自身PBC的完成情况，到了年末直属主管会给下属员工的PBC打分，员工也会对直属主管的PBC打分。

PBC的实现情况可以作为明确员工工资涨幅的关键参考指标。

管理工具

【工具6-01】

业绩合同管理办法

1.目的为保证公司战略的顺利实施，充分体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。2.业绩合同适用范围业绩合同签订对象（受约人）是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可将自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以考核下属人员的工作完成情况，保证业绩合同的实现。3.管理规定3.1 业绩合同的期限业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年1月1日至12月31日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判确定下一年的业绩合同。3.2 业绩合同的效力已签署的业绩合同具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇对公司经营有重大影响、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，薪酬与考核管理委员会批准，可以酌情调整。3.3 业绩合同的制定3.3.1 业绩合同的核心内容业绩合同主要包括四个部分，即关键业绩指标类别、关键业绩指标、指标权重、指标量化目标。3.3.2 关键业绩指标类别关键业绩指标分为以下三类。（1）效益类指标是指体现公司价值的直接财务指标，可以全面衡量公司创造价值的能力。典型的效益类指标包括：①资产盈利效率指标，如投资回报率；②现金获利能力指标，如现金流；③盈利水平指标，如净利润、息税前利润。（2）营运类指标是指实现公司价值增长的重要营运结果与控制业绩合同签订对象（受约人）是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可将自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以考核下属人员的工作完成情况，保证业绩合同的实现。3.管理规定3.1 业绩合同的期限业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年1月1日至12月31日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判确定下一年的业绩合同。3.2 业绩合同的效力已签署的业绩合同具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇对公司经营有重大影响、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，薪酬与考核管理委员会批准，可以酌情调整。3.3 业绩合同的制定3.3.1 业绩合同的核心内容业绩合同主要包括四个部分，即关键业绩指标类别、关键业绩指标、指标权重、指标量化目标。3.3.2 关键业绩指标类别关键业绩指标分为以下三类。（1）效益类指标是指体现公司价值的直接财务指标，可以全面衡量公司创造价值的能力。典型的效益类指标包括：①资产盈利效率指标，如投资回报率；②现金获利能力指标，如现金流；③盈利水平指标，如净利润、息税前利润。（2）营运类指标是指实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现公司为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力。营运类指标包括：①收入管理指标，如销售额；②成本费用控制指标，如生产成本、管理费用；③投资支出控制指标，如投资资本支出；④营运资本管理指标，如营运资本周转期；⑤安全管理指标，如特大事故次数。（3）组织类指标是指营造积极健康的工作环境与企业文化的人员管理指标，体现出建立公司价值观与人员组织竞争力的能力。组织类指标包括：①岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量；②员工士气指标，如员工满意度；③人才发展指标，如优秀人才流失率。3.3.3 关键业绩指标的设定（1）关键业绩指标的界定范围①关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而调整、修正。②关键业绩指标是有效反映关键业绩驱动因素变化的参数。③关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。（2）关键业绩指标的作用①使管理者清晰了解对公司最有价值的经营行为的情况。②使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。③有力推动公司战略的执行。变量，体现公司为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力。营运类指标包括：①收入管理指标，如销售额；②成本费用控制指标，如生产成本、管理费用；③投资支出控制指标，如投资资本支出；④营运资本管理指标，如营运资本周转期；⑤安全管理指标，如特大事故次数。（3）组织类指标是指营造积极健康的工作环境与企业文化的人员管理指标，体现出建立公司价值观与人员组织竞争力的能力。组织类指标包括：①岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量；②员工士气指标，如员工满意度；③人才发展指标，如优秀人才流失率。3.3.3 关键业绩指标的设定（1）关键业绩指标的界定范围①关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而调整、修正。②关键业绩指标是有效反映关键业绩驱动因素变化的参数。③关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。（2）关键业绩指标的作用①使管理者清晰了解对公司最有价值的经营行为的情况。②使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。③有力推动公司战略的执行。④为业绩管理和上下级的沟通提供客观基础。⑤使管理者把精力集中在对业绩最有驱动力的经营活动方面。（3）关键业绩指标的选择原则①指标应是重要的驱动因素，并与有关部门的战略方向保持一致。②指标能够被测量或具有明确的评价标准，并可作量化分析。③受约人应有能力影响指标，并改进业绩。④指标必须有明确的计算方法和数据来源。⑤尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。（4）关键业绩指标的选择方法①效益类指标的选择方法。净资产收益率是公司衡量创造价值能力的重要指标，适用于考核对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重。净利润与息税前利润这两个指标主要考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润。②营运类指标的选择方法。营运类指标反映了岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要年度目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模的综合指标。③组织类指标的选择方法。员工满意度能体现出员工对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察各部门的员工满意度。3.3.4 关键业绩指标的权重关键业绩指标权重的设计要求如下。（1）对公司战略非常重要的指标权重大。（2）对受约人影响直接且显著的指标权重大。④为业绩管理和上下级的沟通提供客观基础。⑤使管理者把精力集中在对业绩最有驱动力的经营活动方面。（3）关键业绩指标的选择原则①指标应是重要的驱动因素，并与有关部门的战略方向保持一致。②指标能够被测量或具有明确的评价标准，并可作量化分析。③受约人应有能力影响指标，并改进业绩。④指标必须有明确的计算方法和数据来源。⑤尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。（4）关键业绩指标的选择方法①效益类指标的选择方法。净资产收益率是公司衡量创造价值能力的重要指标，适用于考核对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重。净利润与息税前利润这两个指标主要考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润。②营运类指标的选择方法。营运类指标反映了岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要年度目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模的综合指标。③组织类指标的选择方法。员工满意度能体现出员工对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察各部门的员工满意度。3.3.4 关键业绩指标的权重关键业绩指标权重的设计要求如下。（1）对公司战略非常重要的指标权重大。（2）对受约人影响直接且显著的指标权重大。（3）综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大。（4）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一。（5）每一项指标的权重一般不小于5%，否则对综合业绩的影响力就太弱了。为了体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5%以上。3.3.5 关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标值时应遵循以下原则。（1）具有足够的挑战性，员工必须付出较大的努力才能完成指标。（2）综合考察多方面的信息，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手的业绩等。（3）发约人和受约人共同商讨并最终决定。当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权。（4）目标一经设定，原则上不再轻易改变。3.4 业绩合同的签订3.4.1 每年12月上旬，总经理根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出直接下级的关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案。3.4.2 每年12月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈。3.4.3 每年12月下旬，人力资源部编写业绩合同初稿。3.4.4 每年12月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会的建议提出业绩考核办法，人力资源部负责组织实施。（3）综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大。（4）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一。（5）每一项指标的权重一般不小于5%，否则对综合业绩的影响力就太弱了。为了体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5%以上。3.3.5 关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标值时应遵循以下原则。（1）具有足够的挑战性，员工必须付出较大的努力才能完成指标。（2）综合考察多方面的信息，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手的业绩等。（3）发约人和受约人共同商讨并最终决定。当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权。（4）目标一经设定，原则上不再轻易改变。3.4 业绩合同的签订3.4.1 每年12月上旬，总经理根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出直接下级的关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案。3.4.2 每年12月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈。3.4.3 每年12月下旬，人力资源部编写业绩合同初稿。3.4.4 每年12月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会的建议提出业绩考核办法，人力资源部负责组织实施。