第二，这一方法对一些决策者有效，但对其他决策者可能徒劳无益。有的人可能对于自己对事实、图表的高要求和严谨程度是引以为豪的，有的人可能喜欢战争故事，还有的人则可能希望在形成任何意见之前看到一张Excel表格。你必须搞清楚问题所有者更偏好哪种类型，并据此来调整你的方法。

第三，在你确定了你的观点之后而不是之前就去搜寻合适的故事。故事的作用是生动形象地阐述观点，而不应成为得出观点的基础。否则，你就会陷入无效沟通陷阱。

总的来说，如果你可以用一个好的故事来让人们更好地投入你的汇报当中，你就可以发起一段成功的对话，而不仅仅是单方面的演讲。当然，还是可能会有人持相反的意见，但起码你最大化了他们聆听并参与其中的可能。如果你的听众参与到了这段对话当中，他们就更有可能记住并且同意你所说的内容。谁知道呢，或者在讲了一个切中要害、令人信服的故事之后，你压根儿就不需要那20张幻灯片了。

让听众积极参与

有些赫赫有名的商业领袖，比如亚马逊的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），就禁止在其公司内使用幻灯片来作报告。每当亚马逊的执行人员有提案需要沟通时，他们会把自己的观点写进一份4～6页的材料中，这份材料在公司内被称为“叙事文”（arrative）。会议的前20分钟，参会者会各自阅读这份叙事文。在随后的时间里，汇报者要对大家提出的问题进行回答。

如果你如我们在本书中建议的那样，在制作幻灯片之前写好了故第二，这一方法对一些决策者有效，但对其他决策者可能徒劳无益。有的人可能对于自己对事实、图表的高要求和严谨程度是引以为豪的，有的人可能喜欢战争故事，还有的人则可能希望在形成任何意见之前看到一张Excel表格。你必须搞清楚问题所有者更偏好哪种类型，并据此来调整你的方法。

第三，在你确定了你的观点之后而不是之前就去搜寻合适的故事。故事的作用是生动形象地阐述观点，而不应成为得出观点的基础。否则，你就会陷入无效沟通陷阱。

总的来说，如果你可以用一个好的故事来让人们更好地投入你的汇报当中，你就可以发起一段成功的对话，而不仅仅是单方面的演讲。当然，还是可能会有人持相反的意见，但起码你最大化了他们聆听并参与其中的可能。如果你的听众参与到了这段对话当中，他们就更有可能记住并且同意你所说的内容。谁知道呢，或者在讲了一个切中要害、令人信服的故事之后，你压根儿就不需要那20张幻灯片了。

让听众积极参与

有些赫赫有名的商业领袖，比如亚马逊的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），就禁止在其公司内使用幻灯片来作报告。每当亚马逊的执行人员有提案需要沟通时，他们会把自己的观点写进一份4～6页的材料中，这份材料在公司内被称为“叙事文”（arrative）。会议的前20分钟，参会者会各自阅读这份叙事文。在随后的时间里，汇报者要对大家提出的问题进行回答。

如果你如我们在本书中建议的那样，在制作幻灯片之前写好了故事线，写作这样一份叙事文就信手拈来了——只需要在故事线的基础上在必要的地方插入一些可视化的分析结果就可以了。写作一份简短的材料的方法有一个好处，就是叙事文的结构会强调观点的连续性和深度，而不是把一些事实像自助餐中的菜肴一样简单地罗列出来。观众也有时间去理解你故事线的内容，进而对材料的逻辑和支持性证据展开讨论。

还有一种更激进的让听众积极参与的做法是，不告诉他们你的故事线，让他们先充分思考你收集的数据和进行的分析。为了做到这一点，有的咨询师会采用展览式的展示方法：把报告做成海报的形式，把海报张贴在会议室的墙上，请管理团队的成员随意走动来阅读海报。与会者可以提问、小范围地讨论或在便利贴上写出意见贴在海报上。随后，咨询师会组织一个全体与会者的讨论，请大家畅所欲言。

这种从证据中归纳观点的做法与我们在本书中所提倡的截然相反：它允许观众从证据中建构自己的故事线，而不是由问题解决者来讲述。这一做法更适用于有经验的汇报者和受过良好教育的听众，因为他们有能力抑制住从单一证据中盲目得出结论的本能冲动，可以做到从局部数据中抽离出来，纵观全局。

任何沟通的目的都是传达信息。任何推销解决方案的灵魂都是一个有说服力的故事线。没有一个这样的故事线，再华丽的视觉呈现都徒劳无益，这也是我们坚持要在制作幻灯片之前建构故事线的原因。这看起来只是一个众所周知的建议，但从很多问题解决者设计幻灯片内容的方式来看，这一常识经常被忽视。事线，写作这样一份叙事文就信手拈来了——只需要在故事线的基础上在必要的地方插入一些可视化的分析结果就可以了。写作一份简短的材料的方法有一个好处，就是叙事文的结构会强调观点的连续性和深度，而不是把一些事实像自助餐中的菜肴一样简单地罗列出来。观众也有时间去理解你故事线的内容，进而对材料的逻辑和支持性证据展开讨论。

还有一种更激进的让听众积极参与的做法是，不告诉他们你的故事线，让他们先充分思考你收集的数据和进行的分析。为了做到这一点，有的咨询师会采用展览式的展示方法：把报告做成海报的形式，把海报张贴在会议室的墙上，请管理团队的成员随意走动来阅读海报。与会者可以提问、小范围地讨论或在便利贴上写出意见贴在海报上。随后，咨询师会组织一个全体与会者的讨论，请大家畅所欲言。

这种从证据中归纳观点的做法与我们在本书中所提倡的截然相反：它允许观众从证据中建构自己的故事线，而不是由问题解决者来讲述。这一做法更适用于有经验的汇报者和受过良好教育的听众，因为他们有能力抑制住从单一证据中盲目得出结论的本能冲动，可以做到从局部数据中抽离出来，纵观全局。

任何沟通的目的都是传达信息。任何推销解决方案的灵魂都是一个有说服力的故事线。没有一个这样的故事线，再华丽的视觉呈现都徒劳无益，这也是我们坚持要在制作幻灯片之前建构故事线的原因。这看起来只是一个众所周知的建议，但从很多问题解决者设计幻灯片内容的方式来看，这一常识经常被忽视。要让故事线具有说服力，它需要被易于理解、易于视觉化呈现的证据所支撑。在你完善了故事线，使其具有一个指向行动的核心观点和清晰的主线之后，你就可以选择你想呈现的结果并花时间去设计图表来展示它们。正如我们在第9章所言，故事线可以用自下而上的方法建构，但最终报告的写作应是一个自上而下的过程。你用于打造故事线的时间和精力不会白费，在写作最终报告的时候，你会发现之前的努力都是值得的。在制作完整份报告后，你就可以认真选出你想用于汇报的页面，掌控会议的走向，奔向终极目标，也就是推销你的解决方案。

下一章，我们会通过一个真实的案例来带领你体会问题解决4S法的完整应用。要让故事线具有说服力，它需要被易于理解、易于视觉化呈现的证据所支撑。在你完善了故事线，使其具有一个指向行动的核心观点和清晰的主线之后，你就可以选择你想呈现的结果并花时间去设计图表来展示它们。正如我们在第9章所言，故事线可以用自下而上的方法建构，但最终报告的写作应是一个自上而下的过程。你用于打造故事线的时间和精力不会白费，在写作最终报告的时候，你会发现之前的努力都是值得的。在制作完整份报告后，你就可以认真选出你想用于汇报的页面，掌控会议的走向，奔向终极目标，也就是推销你的解决方案。

下一章，我们会通过一个真实的案例来带领你体会问题解决4S法的完整应用。小结

1．解决方案的推销远远不只是一个好的故事线加华丽的幻灯片那么简单。你必须引领与问题所有者之间的对话向你建构的方向发展。

2．避免大揭秘：在整个问题解决过程中，积极与问题所有者保持沟通，避免给大家造成意外。

3．根据“金字塔原理”，沿故事线制作报告。

〇　执行摘要=故事线总览，包括核心观点和报告的目录（执行摘要中的每一个条目对应后文的一个部分）。

〇　每一部分都以故事线页开始，指出该部分要讲述的内容。

〇　故事线页中的一个条目对应着这部分中的一个或多个内容页。每一内容页只呈现一条信息，并包含句子形式的执行标题。

〇　所有内容页的执行标题连接成文=你的故事线。

〇　其他所有可能需要的材料放置在补充页。

4．开会前根据报告的核对要点进行检查。

5．展示汇报时不要使用多于20张的幻灯片页面（包括文字页面和补充材料）。小结

1．解决方案的推销远远不只是一个好的故事线加华丽的幻灯片那么简单。你必须引领与问题所有者之间的对话向你建构的方向发展。

2．避免大揭秘：在整个问题解决过程中，积极与问题所有者保持沟通，避免给大家造成意外。

3．根据“金字塔原理”，沿故事线制作报告。

〇　执行摘要=故事线总览，包括核心观点和报告的目录（执行摘要中的每一个条目对应后文的一个部分）。

〇　每一部分都以故事线页开始，指出该部分要讲述的内容。

〇　故事线页中的一个条目对应着这部分中的一个或多个内容页。每一内容页只呈现一条信息，并包含句子形式的执行标题。

〇　所有内容页的执行标题连接成文=你的故事线。

〇　其他所有可能需要的材料放置在补充页。

4．开会前根据报告的核对要点进行检查。

5．展示汇报时不要使用多于20张的幻灯片页面（包括文字页面和补充材料）。6．使听众沉浸其中的方法：用故事来开场。6．使听众沉浸其中的方法：用故事来开场。