第6章

靶向思维：先瞄准，再开枪

〔本章导读〕

一切学习都是为了解决问题，这是华为向别人学习时坚持的首要原则。任何企业的“子弹”都是有限的，所以在学习投入方面只能先瞄准，再开枪。本章系统解析华为如何围绕这个原则精准学习，包括以世界上最好的公司为标杆、先僵化后优化再固化、领导者将心注入、功夫在诗外、一旦试点必须成等经验和方法。

目标导向：一切学习都是为了解决问题

无论个人层面的学习还是组织层面的学习，都必须“以我为主”，知道自己要什么，否则一定会“学丢了”，会在知识的汪洋大海中迷失自己。学习别人，不是为了成为别人，而是为了超越别人、成为更好的自己。

在学习这件事上，华为人的头脑非常清醒，先瞄准，再开枪，目标导向非常强，一切以解决瓶颈问题为靶心，一切以改变现状为出发点，一切以解决自身发展为驱动力。

这种学习理念的挑战在哪里？人都有路径依赖，过去越成功的人对自己过去采用的做事方式方法越自信，但过去的成功不是未来前行的可靠向导。为了解决这个问题，任正非非常关注如何改变华为人的思维定式，甚至不惜代价“放狠话”。第6章

靶向思维：先瞄准，再开枪

〔本章导读〕

一切学习都是为了解决问题，这是华为向别人学习时坚持的首要原则。任何企业的“子弹”都是有限的，所以在学习投入方面只能先瞄准，再开枪。本章系统解析华为如何围绕这个原则精准学习，包括以世界上最好的公司为标杆、先僵化后优化再固化、领导者将心注入、功夫在诗外、一旦试点必须成等经验和方法。

目标导向：一切学习都是为了解决问题

无论个人层面的学习还是组织层面的学习，都必须“以我为主”，知道自己要什么，否则一定会“学丢了”，会在知识的汪洋大海中迷失自己。学习别人，不是为了成为别人，而是为了超越别人、成为更好的自己。

在学习这件事上，华为人的头脑非常清醒，先瞄准，再开枪，目标导向非常强，一切以解决瓶颈问题为靶心，一切以改变现状为出发点，一切以解决自身发展为驱动力。

这种学习理念的挑战在哪里？人都有路径依赖，过去越成功的人对自己过去采用的做事方式方法越自信，但过去的成功不是未来前行的可靠向导。为了解决这个问题，任正非非常关注如何改变华为人的思维定式，甚至不惜代价“放狠话”。1999年下半年，任正非邀请IBM到华为指导构建集成供应链体系（ISC），在该项目软启动阶段的工作汇报会上，任正非是这样强硬开场的：

我们还是一句老话，先僵化后优化。各部门对这个问题的看法不一致，一切以顾问的看法为准。如果各个部门认为这个问题不重要，但顾问认为很重要，那么这个问题就很重要。我认为在现阶段推行集成供应链，遇到的聪明人可能比其他项目中的聪明人还要多，因为有很多聪明人都干过供应链，拥有经验，只不过这个供应链不简洁、不流畅、不系统。因此，这个过程中的阻力比没有从事这个工作的阻力还要大，但是我们要设定一个界限，以顾问认识为主。全套优化方案，三年以后再谈；三至五年内一定要以理解为主，而不是以创新为主。这一点，我们的态度很清晰、很明确。集成供应链的问题解决了，公司的管理问题也就基本上全部解决了。

华为在学习引进业界做法时，对于大部分人追逐的“最先进方案”有独到的见解。关键是我们能使用好，能够解决自身的问题，这才是我们最需要的方案。华为的学习方法是带着问题找老师，不是泛泛猎奇，是有焦点的。这种问题意识导向加上顾问的经验，使华为进步很快。

西贝餐饮集团创始人贾国龙有同样的观点：“学习是一种生活方式，和吃饭要吃杂粮一样，五谷杂粮都是营养，关键是这些营养能为我所用。好比你吃豆包也长不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”

我走进企业讲授“华为管理之道”时，经常问企业家学员一个问1999年下半年，任正非邀请IBM到华为指导构建集成供应链体系（ISC），在该项目软启动阶段的工作汇报会上，任正非是这样强硬开场的：

我们还是一句老话，先僵化后优化。各部门对这个问题的看法不一致，一切以顾问的看法为准。如果各个部门认为这个问题不重要，但顾问认为很重要，那么这个问题就很重要。我认为在现阶段推行集成供应链，遇到的聪明人可能比其他项目中的聪明人还要多，因为有很多聪明人都干过供应链，拥有经验，只不过这个供应链不简洁、不流畅、不系统。因此，这个过程中的阻力比没有从事这个工作的阻力还要大，但是我们要设定一个界限，以顾问认识为主。全套优化方案，三年以后再谈；三至五年内一定要以理解为主，而不是以创新为主。这一点，我们的态度很清晰、很明确。集成供应链的问题解决了，公司的管理问题也就基本上全部解决了。

华为在学习引进业界做法时，对于大部分人追逐的“最先进方案”有独到的见解。关键是我们能使用好，能够解决自身的问题，这才是我们最需要的方案。华为的学习方法是带着问题找老师，不是泛泛猎奇，是有焦点的。这种问题意识导向加上顾问的经验，使华为进步很快。

西贝餐饮集团创始人贾国龙有同样的观点：“学习是一种生活方式，和吃饭要吃杂粮一样，五谷杂粮都是营养，关键是这些营养能为我所用。好比你吃豆包也长不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”

我走进企业讲授“华为管理之道”时，经常问企业家学员一个问题：“如果你们公司请顾问进场做咨询项目，和咨询公司签的咨询服务合同采用的是‘封口式’还是‘半开口式’？”很多企业在和咨询公司签合同时都会采用“封口式”合同，即咨询服务项目的完成具有确切的截止日期，根据项目时间的推进结算咨询费用；但是，华为和咨询公司没有采用这种方式，而是签订“半开口式”合同，也就是项目金额不封顶，只有匡算数，而以咨询公司能够解决企业存在的实际问题为目标——因为是否真正解决问题无法由预期时间设定来裁定，咨询公司也不是神。这样不仅仅是按顾问投入人数、进场工作的天数来支付咨询服务费，更是根据咨询服务的评估质量进行结算，更能激发咨询顾问从根本上寻找企业问题的真正原因，匹配真正适合的解决方案。

仍以上述华为与IBM的合作案例ISC项目说明，在该项目软启动阶段工作汇报会上，任正非是这样说的：“全公司上下一条心，一定要把集成供应链做成。时间不是很急，按照时间表一步一步走，如果某一步确实不好走，可以延长时间，合同时间可以修改。如果还理解不了某一问题，比如顾问认为五周就可以理解这一问题，实际上搞了五周还没有理解，那么就延长两周行不行呢？我认为也是可以商量的。”

我们从中可以看出，华为的学习不是面子工程、形式主义，而是追求实用主义、长期主义。当看到学生这么有诚意、有决心，要钱给钱，要时间给时间，作为老师的IBM，能不好好地把压箱底的干货拿出来吗？

华为在向老师学习，尤其是向西方企业系统学习管理时，有一套题：“如果你们公司请顾问进场做咨询项目，和咨询公司签的咨询服务合同采用的是‘封口式’还是‘半开口式’？”很多企业在和咨询公司签合同时都会采用“封口式”合同，即咨询服务项目的完成具有确切的截止日期，根据项目时间的推进结算咨询费用；但是，华为和咨询公司没有采用这种方式，而是签订“半开口式”合同，也就是项目金额不封顶，只有匡算数，而以咨询公司能够解决企业存在的实际问题为目标——因为是否真正解决问题无法由预期时间设定来裁定，咨询公司也不是神。这样不仅仅是按顾问投入人数、进场工作的天数来支付咨询服务费，更是根据咨询服务的评估质量进行结算，更能激发咨询顾问从根本上寻找企业问题的真正原因，匹配真正适合的解决方案。

仍以上述华为与IBM的合作案例ISC项目说明，在该项目软启动阶段工作汇报会上，任正非是这样说的：“全公司上下一条心，一定要把集成供应链做成。时间不是很急，按照时间表一步一步走，如果某一步确实不好走，可以延长时间，合同时间可以修改。如果还理解不了某一问题，比如顾问认为五周就可以理解这一问题，实际上搞了五周还没有理解，那么就延长两周行不行呢？我认为也是可以商量的。”

我们从中可以看出，华为的学习不是面子工程、形式主义，而是追求实用主义、长期主义。当看到学生这么有诚意、有决心，要钱给钱，要时间给时间，作为老师的IBM，能不好好地把压箱底的干货拿出来吗？

华为在向老师学习，尤其是向西方企业系统学习管理时，有一套学习“元规则”（Meta-routies）。什么叫“元规则”？也就是无论早期学习集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、财务“四统一”，还是后来学习从线索到回款（LTC）、集成财经服务（IFS）……所有的学习，都以这些学习规则为底层逻辑。下文将对华为的六条学习“元规则”进行详细解读。

华为学习元规则1：以世界上最好的公司为标杆

所谓“以世界上最好的公司为标杆”，是指聘请西方知名咨询公司，通过学习业界最佳实践帮助华为缩短与国外最好公司的差距。关于这一点，本书第1章也做过解读，此处换一个角度对此进行补充说明。

华为是一家胸怀大志的企业。1998年《华为基本法》颁布时，华为就在第一条明确列出自己的梦想：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”请读者注意，华为的追求不是深圳市第一，不是广东省第一，不是华南第一，不是中国第一，不是亚洲第一，而是全球第一。

志向不同，对手就不同。正所谓“你的对手是谁，决定你在江湖中的段位”，这让我想起电影《精武门》，霍元甲的理念是“哪里有武馆，我就打到哪里，打赢了这条街，我们就是武功第一”。霍元甲的弟子陈真则不这么认为，他的理念是“哪里有日本人，就打哪里，打赢日本人，才是民族英雄”。不难发现，霍元甲和陈真在对待竞争对手的格局和视野上是有差别的。学习“元规则”（Meta-routies）。什么叫“元规则”？也就是无论早期学习集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、财务“四统一”，还是后来学习从线索到回款（LTC）、集成财经服务（IFS）……所有的学习，都以这些学习规则为底层逻辑。下文将对华为的六条学习“元规则”进行详细解读。

华为学习元规则1：以世界上最好的公司为标杆

所谓“以世界上最好的公司为标杆”，是指聘请西方知名咨询公司，通过学习业界最佳实践帮助华为缩短与国外最好公司的差距。关于这一点，本书第1章也做过解读，此处换一个角度对此进行补充说明。

华为是一家胸怀大志的企业。1998年《华为基本法》颁布时，华为就在第一条明确列出自己的梦想：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”请读者注意，华为的追求不是深圳市第一，不是广东省第一，不是华南第一，不是中国第一，不是亚洲第一，而是全球第一。

志向不同，对手就不同。正所谓“你的对手是谁，决定你在江湖中的段位”，这让我想起电影《精武门》，霍元甲的理念是“哪里有武馆，我就打到哪里，打赢了这条街，我们就是武功第一”。霍元甲的弟子陈真则不这么认为，他的理念是“哪里有日本人，就打哪里，打赢日本人，才是民族英雄”。不难发现，霍元甲和陈真在对待竞争对手的格局和视野上是有差别的。