管理者的第三项工作是激励与沟通。管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。他做到这一点的方法是，通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等来实现。

激励和沟通所需的主要是社会方面的技能，不是分析能力，而是正直的品格和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。

管理者的第四项工作是绩效评估。管理者建立绩效评估标准。而绩效评估标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每一个人确定一种绩效评估标准。绩效评估的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助其做好工作。管理者对成就进行分析、评价和解释，并把绩效评估的意义和结果通报给其下级、上级和同级。

绩效评估首先要求的是分析能力，同时也要求通过绩效评估来促使实现自我控制，而不是控制他人。现实中常有人滥用绩效评估。因而绩效评估是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡绩效评估的结果应告知当事人。绩效评估有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。如果绩效评估还像这样被滥用，作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

管理者的第五项工作是培养人（包括自己）。

管理者的资源：人。管理者的第三项工作是激励与沟通。管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。他做到这一点的方法是，通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等来实现。

激励和沟通所需的主要是社会方面的技能，不是分析能力，而是正直的品格和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。

管理者的第四项工作是绩效评估。管理者建立绩效评估标准。而绩效评估标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每一个人确定一种绩效评估标准。绩效评估的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助其做好工作。管理者对成就进行分析、评价和解释，并把绩效评估的意义和结果通报给其下级、上级和同级。

绩效评估首先要求的是分析能力，同时也要求通过绩效评估来促使实现自我控制，而不是控制他人。现实中常有人滥用绩效评估。因而绩效评估是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡绩效评估的结果应告知当事人。绩效评估有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。如果绩效评估还像这样被滥用，作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

管理者的第五项工作是培养人（包括自己）。

管理者的资源：人。德鲁克认为管理者有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。

用人就意味着要培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会变得更富有活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，也适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们可以学习一些管理人的技巧，如主持会议或进行谈话，也可以制定一些有助于培养人的方法，如在管理者和下属的关系结构方面，在升迁制度方面，在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人，管理者还需要有一种基本的品质——正直，而这是不能依靠传授技巧或强调任务的重要性就能创造出来的。

常有人说：要成为一名管理者，必须能爱护人，能帮助人，能与人处好关系。但具备了这些条件还是不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也未与人处好关系。他冷酷，不讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地完成工作。他制定了高标准，并期望人们能达到这个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人，多么喜欢帮助德鲁克认为管理者有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。

用人就意味着要培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会变得更富有活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，也适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们可以学习一些管理人的技巧，如主持会议或进行谈话，也可以制定一些有助于培养人的方法，如在管理者和下属的关系结构方面，在升迁制度方面，在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人，管理者还需要有一种基本的品质——正直，而这是不能依靠传授技巧或强调任务的重要性就能创造出来的。

常有人说：要成为一名管理者，必须能爱护人，能帮助人，能与人处好关系。但具备了这些条件还是不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也未与人处好关系。他冷酷，不讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地完成工作。他制定了高标准，并期望人们能达到这个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，都是一种威胁，而只能被评价为“不适合做一名管理者的人”。人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，都是一种威胁，而只能被评价为“不适合做一名管理者的人”。企业的八大目标

·营销

·创新

·人力资源

·财务资源

·实物资源

·生产力

·社会责任

·利润需求

一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理。这就如同一个人如果不知道目的地，他就无法去旅行。利润是一个易于被人理解，也易于衡量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。

只强调利润就会错误地将管理人员引导到他们有可能危及企业生存的地步。为了获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们企业的八大目标

·营销

·创新

·人力资源

·财务资源

·实物资源

·生产力

·社会责任

·利润需求

一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理。这就如同一个人如果不知道目的地，他就无法去旅行。利润是一个易于被人理解，也易于衡量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。

只强调利润就会错误地将管理人员引导到他们有可能危及企业生存的地步。为了获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们可能会推销今日最易销售的产品系列而忽视明日市场的产品。他们往往会削减研究、促销和其他可推迟的投资项目的费用。尤其值得一提的是，他们往往不再愿意拨出任何资本开支来扩大现有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础计算的。由此产生的结果是企业设备老化，存在安全隐患。换言之，企业管理人员被误导从而从事最糟的管理实践。

例如，一个炼油设备制造商通过出售老式设备的零配件而获得利润。该公司在相当长一段时间内没有感觉到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。新设备一上市，老式设备的零配件销售额就一落千丈。最后，该炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户，不得不宣布破产。

管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。这需要进行判断。寻找一个目标，实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的就是通过缩小判断的范围和精减可供选择的方案，给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便做出判断。正是由于企业这种特有的性质，即管理企业实质上就是平衡各种要求和目标，因此，企业需要制定多项目标。

那么这些目标应该是什么样的目标呢？答案只有一个：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标，企业需要设定八大目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。可能会推销今日最易销售的产品系列而忽视明日市场的产品。他们往往会削减研究、促销和其他可推迟的投资项目的费用。尤其值得一提的是，他们往往不再愿意拨出任何资本开支来扩大现有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础计算的。由此产生的结果是企业设备老化，存在安全隐患。换言之，企业管理人员被误导从而从事最糟的管理实践。

例如，一个炼油设备制造商通过出售老式设备的零配件而获得利润。该公司在相当长一段时间内没有感觉到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。新设备一上市，老式设备的零配件销售额就一落千丈。最后，该炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户，不得不宣布破产。

管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。这需要进行判断。寻找一个目标，实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的就是通过缩小判断的范围和精减可供选择的方案，给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便做出判断。正是由于企业这种特有的性质，即管理企业实质上就是平衡各种要求和目标，因此，企业需要制定多项目标。

那么这些目标应该是什么样的目标呢？答案只有一个：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标，企业需要设定八大目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。