细阅读和积极提问。没有你的努力，我们就没法签下那份合同。”

如果反馈含糊不清，进步就会变得困难，有些人甚至会因此觉得，成为优秀人才是完全不可能的事情。反之，如果反馈非常具体，就可以有效指出他们所需的行为改变。模棱两可的反馈会使接受者搞不清楚自己的实际水平以及优缺点，这非常容易导致认知偏差的扩大；具体的反馈建议则清楚指明了要取得出色成果必须采取哪些行动。

以下是一些非常有用的方法，用于确保反馈能非常具体地给到接受者：

1. 说清楚你在反馈中关注的特定行为，以及它产生的影响。例如，“你在演示时给了我充分的目光接触，这让我感觉自己被关注到了，并能更好地融入交流……”

2. 指出这项反馈如何能帮助接受者得到进一步提高。例如，“……我的建议是，除了我和少数几个人之外，你最好能和参会的每个人都有一些眼神交流。”

问题与反思

你的团队中的反馈是否具体？这些反馈是否明确体现了每个人的优点和劣势？

有帮助

如果反馈能使接受者弄清楚他们已经做得不错的方面，和他们还需要为进步做出的努力，那么这种反馈就是有帮助的。在这些反馈的细阅读和积极提问。没有你的努力，我们就没法签下那份合同。”

如果反馈含糊不清，进步就会变得困难，有些人甚至会因此觉得，成为优秀人才是完全不可能的事情。反之，如果反馈非常具体，就可以有效指出他们所需的行为改变。模棱两可的反馈会使接受者搞不清楚自己的实际水平以及优缺点，这非常容易导致认知偏差的扩大；具体的反馈建议则清楚指明了要取得出色成果必须采取哪些行动。

以下是一些非常有用的方法，用于确保反馈能非常具体地给到接受者：

1. 说清楚你在反馈中关注的特定行为，以及它产生的影响。例如，“你在演示时给了我充分的目光接触，这让我感觉自己被关注到了，并能更好地融入交流……”

2. 指出这项反馈如何能帮助接受者得到进一步提高。例如，“……我的建议是，除了我和少数几个人之外，你最好能和参会的每个人都有一些眼神交流。”

问题与反思

你的团队中的反馈是否具体？这些反馈是否明确体现了每个人的优点和劣势？

有帮助

如果反馈能使接受者弄清楚他们已经做得不错的方面，和他们还需要为进步做出的努力，那么这种反馈就是有帮助的。在这些反馈的帮助下，接受者会非常了解他们还需要为自我提升做些什么，以及这些行动包括哪些步骤。为使反馈“有帮助”，给出反馈的人也要问问自己：“我给予的反馈是否能使接受者了解什么才是更高的水平，以及怎么才能更上一层楼？”

时机是能确保反馈有帮助的关键因素，给出反馈的人既要注意反馈的及时性，也要保证能为反馈留出足够的时间。“及时性”意味着接受者刚刚结束一段经历，他们的头脑会比较开放。“留出足够的时间”则是为了让反馈建议得到正确的吸收和消化。

举例而言，我们知道某个团队总是在高压环境下工作，他们有一个惯例，会在每天工作交接结束时召开反馈会议。团队成员会汇报当天的工作成果和所有进展不顺利的事件。反馈的及时性能确保团队成员快速对某些行为做出改善，这样第二天的工作就会有更大的进展。有些时候他们的会议会比较简短，但当工作出现问题时，该团队会留出足够的时间来确保每个人都了解自己要再做哪些努力，以及提高绩效的下一步是什么。

问题与反思

你的团队中的反馈是否包含了有用的分步改善建议，指出了理想的改善成果？

掌握开放学习的对话

友善、具体和有帮助的反馈并不只对“冒名顶替综合症患者”有帮助下，接受者会非常了解他们还需要为自我提升做些什么，以及这些行动包括哪些步骤。为使反馈“有帮助”，给出反馈的人也要问问自己：“我给予的反馈是否能使接受者了解什么才是更高的水平，以及怎么才能更上一层楼？”

时机是能确保反馈有帮助的关键因素，给出反馈的人既要注意反馈的及时性，也要保证能为反馈留出足够的时间。“及时性”意味着接受者刚刚结束一段经历，他们的头脑会比较开放。“留出足够的时间”则是为了让反馈建议得到正确的吸收和消化。

举例而言，我们知道某个团队总是在高压环境下工作，他们有一个惯例，会在每天工作交接结束时召开反馈会议。团队成员会汇报当天的工作成果和所有进展不顺利的事件。反馈的及时性能确保团队成员快速对某些行为做出改善，这样第二天的工作就会有更大的进展。有些时候他们的会议会比较简短，但当工作出现问题时，该团队会留出足够的时间来确保每个人都了解自己要再做哪些努力，以及提高绩效的下一步是什么。

问题与反思

你的团队中的反馈是否包含了有用的分步改善建议，指出了理想的改善成果？

掌握开放学习的对话

友善、具体和有帮助的反馈并不只对“冒名顶替综合症患者”有价值，它还能消除由达克效应引起的认知偏差。但除此之外，我们还有其他方法来调整他人对于自己表现的低估或高估。一种有效的策略是采用对话式的开放学习方法。对于那些因为不喜欢制造矛盾而不想在反馈中提出质疑的领导者来说，这种方法特别有用。

这个方法的核心内容是一个简单的等式：E+R=O。E代表某个事件（evet）。“事件”是指需要进行探索或改善的任何一种情况或一段关系。R是我们对该事件的反应（reactio）。O代表由该事件和我们的反应共同带来的结果（outcome）。这个等式有助于我们理解自己的行为对他人或某个事件的影响。无论我们是否能意识到自己做出的反应，它们总是能影响到周围事件的结果。不采取任何行动也是一种反应，因此，我们必须对自己的反应（或无反应）所带来的影响承担一定的责任。

如果我们对某个事件（例如表现不佳或拒绝学习）的反应是忽略它，那么这就是我们的选择，它将会随之带来不可避免的后果。我们的团队成员可能会因此觉得表现不佳也没关系，拒绝学习也是可以的。

另一个后果是团队成员对于自我表现的认知偏差可能会变大。“毕竟，”他们会对自己说，“如果我的表现有问题，肯定会有人向我提出来。”这对团队负责人的影响则在于，他们会始终因为团队表现不佳或缺乏学习意愿而觉得挫败。

另一方面，如果我们的确正面应对了这些事件，却没有提供友善、具体、有帮助的反馈，也会导致其他不良后果。团队成员会意识到自己的表现不好，但如果关系信任比较脆弱，他们可能会对反馈做出抗拒。“你知道我们是怎么处理的吗？”他们可能会说，“你是换了种方价值，它还能消除由达克效应引起的认知偏差。但除此之外，我们还有其他方法来调整他人对于自己表现的低估或高估。一种有效的策略是采用对话式的开放学习方法。对于那些因为不喜欢制造矛盾而不想在反馈中提出质疑的领导者来说，这种方法特别有用。

这个方法的核心内容是一个简单的等式：E+R=O。E代表某个事件（evet）。“事件”是指需要进行探索或改善的任何一种情况或一段关系。R是我们对该事件的反应（reactio）。O代表由该事件和我们的反应共同带来的结果（outcome）。这个等式有助于我们理解自己的行为对他人或某个事件的影响。无论我们是否能意识到自己做出的反应，它们总是能影响到周围事件的结果。不采取任何行动也是一种反应，因此，我们必须对自己的反应（或无反应）所带来的影响承担一定的责任。

如果我们对某个事件（例如表现不佳或拒绝学习）的反应是忽略它，那么这就是我们的选择，它将会随之带来不可避免的后果。我们的团队成员可能会因此觉得表现不佳也没关系，拒绝学习也是可以的。

另一个后果是团队成员对于自我表现的认知偏差可能会变大。“毕竟，”他们会对自己说，“如果我的表现有问题，肯定会有人向我提出来。”这对团队负责人的影响则在于，他们会始终因为团队表现不佳或缺乏学习意愿而觉得挫败。

另一方面，如果我们的确正面应对了这些事件，却没有提供友善、具体、有帮助的反馈，也会导致其他不良后果。团队成员会意识到自己的表现不好，但如果关系信任比较脆弱，他们可能会对反馈做出抗拒。“你知道我们是怎么处理的吗？”他们可能会说，“你是换了种方法来侮辱我们团队吗？”如果个人和团队将重点放在保护自尊心上，行为改变就不太可能发生。

但是，还有一种方法，那就是接受反馈带来的挑战，共享对事件的关注，这样既能展现对追求卓越的热情，又能确保取得积极结果。

有三种方法可以用来避免上面提到的问题（以及被无意疏忽的盲区）：有效的倾听、为建立明确共识而精心设计的对话，以及对我们思维中错误假设进行质疑。如果我们能牢记这三种方法，开放式学习的对话过程就会变得非常容易。

第一步：分享你的疑虑

提出你的疑虑，以及造成这种疑虑的原因。例如：

我注意到在过去的两周里，你已经迟到五次了……

我不确定我是否了解全部的情况，但当我看到／听到……的时候，我很担心……

我必须与你分享我的一个疑虑……

我可能还没有看到所有情况，但当我看到最新的销售报告时，我的脑海中响起了警报，因为……

对于那些觉得直接对话有困难的领导者来说，这种方法可能也比法来侮辱我们团队吗？”如果个人和团队将重点放在保护自尊心上，行为改变就不太可能发生。

但是，还有一种方法，那就是接受反馈带来的挑战，共享对事件的关注，这样既能展现对追求卓越的热情，又能确保取得积极结果。

有三种方法可以用来避免上面提到的问题（以及被无意疏忽的盲区）：有效的倾听、为建立明确共识而精心设计的对话，以及对我们思维中错误假设进行质疑。如果我们能牢记这三种方法，开放式学习的对话过程就会变得非常容易。

第一步：分享你的疑虑

提出你的疑虑，以及造成这种疑虑的原因。例如：

我注意到在过去的两周里，你已经迟到五次了……

我不确定我是否了解全部的情况，但当我看到／听到……的时候，我很担心……

我必须与你分享我的一个疑虑……

我可能还没有看到所有情况，但当我看到最新的销售报告时，我的脑海中响起了警报，因为……

对于那些觉得直接对话有困难的领导者来说，这种方法可能也比较具有挑战性。然而，清楚说明你所担心的问题和你提出该问题的原因是非常重要的。对话的关键是注意用词的敏感性，例如，你最好委婉地说“我注意到……”，而不是指责式的“你做了……”。通过这种方式，我们也坚守了推论阶梯的基本原则。我们每个人都有自己的世界观，可能没法看到某个事件的整体。因此，我们只是提出自己的疑虑，说出已经发现的证据，然后再去试图了解整体情况，对其进行调查，并在必要时采取纠正措施。

第二步：邀请他人对你的疑虑作出反馈

这整个过程的预期目标是在解决问题的同时仍然保持与同事或团队的关系信任。在这一步中，你的团队成员能够对你提出的疑虑表达他们的看法。

一些有用的说法包括：

你对我刚刚说的有什么看法？

我知道，除了刚刚提到的内容外，你可能还有其他想说的……

关于这种情况，我需要向你了解更多东西……

在这一步中，如果你的同事已经承认你所提出的问题确实需要解决，这个问题很可能会自动得到解决。如果发生这种情况，你可以直接跳到第6步。否则，请继续执行第三步。

第三步：厘清反馈

这一步的关键内容是对第二步中收到的反馈做出理解。这能确保较具有挑战性。然而，清楚说明你所担心的问题和你提出该问题的原因是非常重要的。对话的关键是注意用词的敏感性，例如，你最好委婉地说“我注意到……”，而不是指责式的“你做了……”。通过这种方式，我们也坚守了推论阶梯的基本原则。我们每个人都有自己的世界观，可能没法看到某个事件的整体。因此，我们只是提出自己的疑虑，说出已经发现的证据，然后再去试图了解整体情况，对其进行调查，并在必要时采取纠正措施。

第二步：邀请他人对你的疑虑作出反馈

这整个过程的预期目标是在解决问题的同时仍然保持与同事或团队的关系信任。在这一步中，你的团队成员能够对你提出的疑虑表达他们的看法。

一些有用的说法包括：

你对我刚刚说的有什么看法？

我知道，除了刚刚提到的内容外，你可能还有其他想说的……

关于这种情况，我需要向你了解更多东西……

在这一步中，如果你的同事已经承认你所提出的问题确实需要解决，这个问题很可能会自动得到解决。如果发生这种情况，你可以直接跳到第6步。否则，请继续执行第三步。

第三步：厘清反馈

这一步的关键内容是对第二步中收到的反馈做出理解。这能确保