我们首先必须要明白，经验带给我们的作用是什么。或者说要明白经验的表现是什么。首先经验的结构复杂，无法量化，是很多变量组合的东西。变量是不可控的，变量之间相互影响，有的是立马显现的，有的会存在时间延迟。有家装饰公司看到友商学“阿米巴”，做得不错，于是聘请了很多有经验的管理人员，但结果不了了之，很有可能是这家装饰公司只看到了对方做的不错，而忽略了对方做了多少时间

流程而定，是解决企业向人力资源分配工作任务和职责的方式。定岗一般会按如下流程进行：明确长期战略和年度业务目标、主要工作流程→依据流程，设定企业架构与管理模式，界定权利划分→界定各部门关键职责分工及相互联系→依据关键职责，设置关键岗位→依据关键岗位，设置辅助岗位和支持岗位→依据环境及流程变化，调整工作岗位。除了遵循基本的定岗流程设置人力资源岗位之外，定岗设置还

寻找职员之前，先向内部员工开放空缺职位。这一流程通常用于层级较低、更易填充的职位；同时，将熟悉组织结构和工作方法的人调动到这些职位也节省了大量的时间和金钱，还能提高员工的士气。（10）军队招聘。军队人员通常有很多执行不同任务的经验，他们的职业道德很高，也理解组织结构。他们还有其他的优势，如为上级或下级提供支持的背景，以及先前在团队协作和管理方面接受的培训。（

是不同组织单元的战略，但是更重要、更长期的产出是团队协同解决问题的能力，而这些能力又可以用来解决其他问题。这些工作的深层价值，是当下借事修人，未来用这些人做更多的事、更好地做事。从敏捷组织转型和学习成长的角度来看，在做事上进行修炼的时候，还是要回到讨论工作站模式时提到的解决问题的“四层面”思维上，才能让围绕敏捷内核的生长速度更快。四层面思维的第一层面是解决眼

5.3.3　采购业务组织架构及职责体系企业在采购过程中通常会涉及如下几类部门：使用部门、申请部门、采购部门、专业审核处理部门（质量部门、法务部门等）以及采购结算部门。以下为一家企业的采购相关组织架构设置。（1）采购部。其主要职责为：●直接参与制定企业在既定期间内整体供应政策和预算安排，规划采购部内部具体业务的管理模式。●实施归口物资的采购、仓储、配送运输，相

投资回报率相当高。这样一来，上司就能够判断出是否要开展学习会了。而且开展学习会对于提高销售额的效果并非一次性的，而是会持续一段时间。假设效果能持续半年时间的话，提高的销售额就是“540万日元×6个月”=3240万日元。这样一来投资回报率就是“3240万日元÷140万日元×100%”≈ 2300%。这样一来，上司就能够判断出应该开展学习会。在这里的计算中我所使

⑤端到端全流程的人才外派管理为更好地取得人才外派效果，企业需要建立良性、常态化的外派管理机制，打造人才外派端到端的管理能力。那么，如何具体实施人才外派的端到端管理呢？企业应围绕公司的业务战略和人才战略，以驱动组织使命为目的，设计政策体系并搭建运营平台，这就是以目标为导向的端到端全流程的人才外派管理。这就要求组织要以分析业务需求为起点，识别和筛选高潜外派人才，

此时，老王的心理活动是什么？他会发自内心地恨老板，这种恨日积月累，终有一天会爆发出来。如果这家企业的客服绑定机制也不健全，那么老王很可能会带着自己手里所有的客户愤然出走。相反，小李的基本工资与老王一样，他会开心吗？也不会。他会在心里盘算：老王在这家公司干了八年，基本工资还是2 500元，看来待在这里根本没有前途，一眼就能望到头，我还是抓紧找下家吧！如此一来，

初出茅庐的凯恩斯，竟然得到了马歇尔教授如此高的评价！然而，具有讽刺意味的是，凯恩斯参加的文官考试，各门课的成绩都是A，唯独经济学考试不及格。他非常生气地说，典考官的经济学水平怎能看出我经济思想的光辉呢？由于经济学考试不及格，凯恩斯的文官考试名列第二，他没能如愿去英国财政部工作，而是被派到印度事务部。当时正好赶上第一次世界大战的爆发，他亲眼看到英国政府是如何发

不漏传，不误传现代社会高速发展，互联网技术的兴起使资讯泛滥、信息满天飞。真真假假、虚虚实实的信息让人们眼花缭乱，往往很难在短时间内一下子分辨出信息的真伪。更有甚者制造假信息、贩卖假信息，引发一次次的传谣和辟谣，一场场的官司。这不禁让我想起了那句歌词：借我、借我一双慧眼吧，让我把这纷扰看得清清楚楚、明明白白、真真切切。在日常的工作、生活当中，我们必须要擦亮眼睛

欢不确定性，而且愿意向更透明的企业支付溢价。这些发现具有重要的意义。了解风险对于企业和股东来说最为重要。然而，在包括美国在内的许多国家，法律并不强制企业披露其面临的气候变化风险。比如，美国证券交易委员会(Securities ad Exchage Commissio, SEC)只建议企业披露信息，而没有就应该提供的信息给予指导。因此，股东们通常被蒙在鼓里——

面试评价高，测评分值匹配度高面试官基于应聘者的行为表现，判断其在岗位对应素质项上评分较高，而测评结果显示，应聘者在此素质项所对应的几个性格特质维度分值也比较高，那么可以增强面试官判断应聘者与素质项要求相匹配的信心。面试评价高，测评分值匹配度高面试官基于应聘者的行为表现，判断其在岗位对应素质项上评分较高，而测评结果显示，应聘者在此素质项所对应的几个性格特质维度

上取得了超乎寻常的高分，每笔销售额是其他公司的3倍。然而，进一步分析表明，企业的经营产生了巨额亏损。虽然该公司的销售人员每次拜访顾客成交的销售额超过了其他公司上门推销的人，但他们的拜访次数只是后者的一个零头。他们每次拜访不是只待几分钟，而是会逗留数小时来向顾客展示他们的产品，还会就特定的家居修理或维护问题为顾客答疑解惑，等等。而当他们接到总部要求缩短拜访时间

出现的问题——假设是别人问到的——能否做出正确的回答；（3）假设你提出一些构想，即使你自己可以做到，也一定请同事帮忙，这就是孔子所说的“己欲达而达人”，让同事们有种意识，你提的方案，其实也是他们内心所想的；（4）千万不要搞办公室政治，它对你而言，百害而无一利。其次，找到你行动的所有动机。（1）在任何组织中做任何事，你必须跟随组织的体制，顺应它而不是倒行逆施；

总结了员工最关心的12个关键问题。这12个关键问题，简称“Q12”。图6-2　盖洛普路径盖洛普路径显示，优秀的经理培养出敬业的员工，敬业的员工带来忠实的客户。经理人需要管理好员工最关心的12个关键问题，才能让员工变得敬业。管理好这12个问题，其实就是经理人帮助员工营造一个良好的支持系统，使员工能够更好地发挥自己的优势，实现高绩效产出。Q12的具体内容如下。Q

随着法则的堆积和实践应用的增长，管理人员对其团队的影响也越来越薄弱。他们没有制定或改变法则的权力，因为法则制定权通常掌握在企业的最高管理层，或者由监管机构或工会等权威机构所掌握。所以，结果同样造成了一个颠倒的层级结构。管理人员越来越依赖于自己的团队，而团队对其管理者的依赖则越来越少。更多的法则请求通常来自于团队成员，而非他们的管理者，这种违反常理的法则效应恰

核心思想——要以“无事、无为、无欲”的“道”，来驾驭“奇正之变”的“术”。不论是国家还是企业，其领导者最希望看到的是，人们能自发地积极向上，追求正直良善的品格，创造富足美好的生活。但现实是，不管愿望有多美好，如果在具体做法上违背了一些关键原则，结果就会相去甚远。关键原则是什么？其实，老子已经说得很直白了。领导者越是管得多、管得宽、管得细、管得严，管理制度越是

App特定功能的上线。为什么可以创造这样一个奇迹？就是因为人人都愿意为创收负责，人人都愿意为成本负责，人人都愿意为利润负责的时候，才可能在困难和挑战之下创造奇迹。这件事情给了我一个很大的触动，其实每一个人都有巨大的潜力，最重要的是，你一定要让他知道，每个人要为自己而战。（3）机制清晰在什么地方清晰呢？成本、收入、利润、分配比例要清晰。就是什么是这个项目的成本

练习化繁为简如果不懂得如何分析，再好的信息也是浪费。经营企业从来不是轻而易举的事，而且当今时代企业领导者面临的各种内外部问题，相较以往要多得多、复杂得多，而且各因素之间的相互作用也强得多。许多领导者知识极为丰富，想法也很多，但就缺乏化繁为简、把握本质的能力。头绪一多就乱了方寸，不能透过现象看本质，甚至分不清事物之间的因果关系。比如，定价问题往往只是表象，其背

（6）盘点过程中没有关注相关资产的减值迹象。（7）对于条件限制不能盘点的资产，没有实施替代程序，或者在没有取得有说服力的证据的情况下，得出审计未发现异常的结论。（8）盘点表与账面分类没有清晰的对应关系，盘点无法证明账面记录的完整、正确。三、观察1.观察的概念观察是审计人员对被审计单位的经营场所、实物资产和有关业务活动及其内部控制的执行情况等进行的实地察看。观