随着法则的堆积和实践应用的增长，管理人员对其团队的影响也越来越薄弱。他们没有制定或改变法则的权力，因为法则制定权通常掌握在企业的最高管理层，或者由监管机构或工会等权威机构所掌握。所以，结果同样造成了一个颠倒的层级结构。管理人员越来越依赖于自己的团队，而团队对其管理者的依赖则越来越少。

更多的法则请求通常来自于团队成员，而非他们的管理者，这种违反常理的法则效应恰恰解释了这种情况产生的原因。法则的存在使管理者的发挥空间受到制约，团队则因此避免了等级制度带来的影响。这种情况更多发生在中层管理者和现场管理者身上，在自上而下的控制需求和自下而上的保护需求之间，他们往往受到更多压迫。组织的上层管理者和底层员工都逐渐开始对中层管理者产生怀疑，他们似乎无法确保有效的业绩。大量法则本应赋予他们更多控制权，然而，这些法则实际上却剥夺了他们的权力。

因此，需要巩固和加强管理者作为整合者角色的权力，确保他们受到更少规则的约束。这样，这些管理者就可以自由地运用自我判断力来设定目标和明确抱负，定义成功标准，对绩效进行评估和奖励。企业的成长也是如此，企业规模越大，就越需要这些整合者角色的存在。因此，企业需要的是规则的简化，而非叠加。但是许多企业往往会采取相反的做法。（参见附文《强化整合者角色会带来怎样的好处》）

牢记于心随着法则的堆积和实践应用的增长，管理人员对其团队的影响也越来越薄弱。他们没有制定或改变法则的权力，因为法则制定权通常掌握在企业的最高管理层，或者由监管机构或工会等权威机构所掌握。所以，结果同样造成了一个颠倒的层级结构。管理人员越来越依赖于自己的团队，而团队对其管理者的依赖则越来越少。

更多的法则请求通常来自于团队成员，而非他们的管理者，这种违反常理的法则效应恰恰解释了这种情况产生的原因。法则的存在使管理者的发挥空间受到制约，团队则因此避免了等级制度带来的影响。这种情况更多发生在中层管理者和现场管理者身上，在自上而下的控制需求和自下而上的保护需求之间，他们往往受到更多压迫。组织的上层管理者和底层员工都逐渐开始对中层管理者产生怀疑，他们似乎无法确保有效的业绩。大量法则本应赋予他们更多控制权，然而，这些法则实际上却剥夺了他们的权力。

因此，需要巩固和加强管理者作为整合者角色的权力，确保他们受到更少规则的约束。这样，这些管理者就可以自由地运用自我判断力来设定目标和明确抱负，定义成功标准，对绩效进行评估和奖励。企业的成长也是如此，企业规模越大，就越需要这些整合者角色的存在。因此，企业需要的是规则的简化，而非叠加。但是许多企业往往会采取相反的做法。（参见附文《强化整合者角色会带来怎样的好处》）

牢记于心强化整合者角色会带来怎样的好处

· 更直接的协作，可以缓解绩效指标要求的矛盾。

· 企业矩阵结构和层级结构的简化，降低了企业的复杂性。

· 减少了因决策升级而造成的资源浪费和错误。

· 决策的制定将尽可能靠近行为和信息的集中处。

以判断为准而非依赖于绩效指标

硬性管理方法的另一个反作用是，管理者过于依赖绩效指标来决定员工奖励。细致的评估应该建立在准确性、客观性和绩效的基础上。但是，过度依赖绩效指标来进行评估和奖励，事实上会对绩效有负面影响，因为管理者转变为整合者的能力会因此受到阻碍。

当参与一项任务的所有人都参与到协作中来，他们的个人努力就会得到有效结合，而非简单的累加。这种努力的结合对团队业绩有很大的影响。然而，当人们以这种方式协作时，他们个人努力的某些部分只会在他人的成就中表现出来。这时，根本无法衡量出每个人对整个团队的业绩做出了多少贡献。例如，在4×100米接力赛中，获胜的队伍并不一定是拥有最强短跑阵容的团队。运动员们还需熟练地传递接力棒，才有可能获得最终胜利。要做到这一点，他们必须将精力转移到手臂上，以正确的方式传递接力棒，还需分配精力去进行有效的话语沟通，而不是将所有精力都投入到腿部，去达到最快的速度。让强化整合者角色会带来怎样的好处

· 更直接的协作，可以缓解绩效指标要求的矛盾。

· 企业矩阵结构和层级结构的简化，降低了企业的复杂性。

· 减少了因决策升级而造成的资源浪费和错误。

· 决策的制定将尽可能靠近行为和信息的集中处。

以判断为准而非依赖于绩效指标

硬性管理方法的另一个反作用是，管理者过于依赖绩效指标来决定员工奖励。细致的评估应该建立在准确性、客观性和绩效的基础上。但是，过度依赖绩效指标来进行评估和奖励，事实上会对绩效有负面影响，因为管理者转变为整合者的能力会因此受到阻碍。

当参与一项任务的所有人都参与到协作中来，他们的个人努力就会得到有效结合，而非简单的累加。这种努力的结合对团队业绩有很大的影响。然而，当人们以这种方式协作时，他们个人努力的某些部分只会在他人的成就中表现出来。这时，根本无法衡量出每个人对整个团队的业绩做出了多少贡献。例如，在4×100米接力赛中，获胜的队伍并不一定是拥有最强短跑阵容的团队。运动员们还需熟练地传递接力棒，才有可能获得最终胜利。要做到这一点，他们必须将精力转移到手臂上，以正确的方式传递接力棒，还需分配精力去进行有效的话语沟通，而不是将所有精力都投入到腿部，去达到最快的速度。让我们回忆一下2003年的世界田径锦标赛，在女子4×100米接力赛的决赛中，一共有八支队伍参赛，观众对美国队寄予厚望，但是最终获得胜利的却是法国队。根据参赛选手的个人记录，美国队的队员应该是当时短跑速度最快的。四名美国选手在100米短跑中个人最好成绩的总和，比法国选手领先了3.2米。仅仅考虑到2003年的表现，美国选手仍以6.4米的优势领先于法国队。然而接力比赛的胜利还是属于法国队。法国队最后一棒选手克里斯汀· 阿荣表示：胜利是通过非凡的协作性而取得的。在这种活动中，我们并没有办法精确地衡量每个人在活动中的表现。那个短跑运动员跑得特别快吗？还是说她的出色表现是上一位短跑运动员顺利传递接力棒的结果？并没有一个衡量标准可以提供答案。一位运动员在传递接力棒时手臂的活动的确会影响下一位运动员的跑步速度，但是这种影响又会有多少呢？（参见附文《协作中的贡献无法衡量》）

相互协作的过程总是会涉及如何分配你的工作力度、时间和精力。这个决定总是会带有一定程度的个人风险。你将会牺牲可衡量绩效指标带来的最终保护，来提高他人的业绩表现和整体结果——以一种不成比例的方式。

牢记于心

协作中的贡献无法衡量

你能够衡量的是：我们回忆一下2003年的世界田径锦标赛，在女子4×100米接力赛的决赛中，一共有八支队伍参赛，观众对美国队寄予厚望，但是最终获得胜利的却是法国队。根据参赛选手的个人记录，美国队的队员应该是当时短跑速度最快的。四名美国选手在100米短跑中个人最好成绩的总和，比法国选手领先了3.2米。仅仅考虑到2003年的表现，美国选手仍以6.4米的优势领先于法国队。然而接力比赛的胜利还是属于法国队。法国队最后一棒选手克里斯汀· 阿荣表示：胜利是通过非凡的协作性而取得的。在这种活动中，我们并没有办法精确地衡量每个人在活动中的表现。那个短跑运动员跑得特别快吗？还是说她的出色表现是上一位短跑运动员顺利传递接力棒的结果？并没有一个衡量标准可以提供答案。一位运动员在传递接力棒时手臂的活动的确会影响下一位运动员的跑步速度，但是这种影响又会有多少呢？（参见附文《协作中的贡献无法衡量》）

相互协作的过程总是会涉及如何分配你的工作力度、时间和精力。这个决定总是会带有一定程度的个人风险。你将会牺牲可衡量绩效指标带来的最终保护，来提高他人的业绩表现和整体结果——以一种不成比例的方式。

牢记于心

协作中的贡献无法衡量

你能够衡量的是：· 整个组织的产出（收入、利润、投资回报、上市速度等等）。

· 一些单独的投入（独立于其他工作单元完成任务的效率）。你无法衡量的是：

· 个人或群体对他人工作效率的贡献（采购部门对制造部门生产效率的贡献，前台部门对后勤部门效率的贡献，等等）。因此：

· 不要衡量行为，要衡量结果。

· 以判断为准来评估协作的深度，而非依赖于绩效指标。

当企业只依赖KPI的数据来进行绩效奖励时，人们会以牺牲协作和团队成果为代价，将所有精力投入到可衡量的个人产出中。尽管这种投入十分必要，但是集体的目标仍然无法达成。除非协作对个人的绩效有正面影响，否则人们将不会承担与他人协作的风险。（我们将在第四章讨论关于目标多元化的话题时，再就此进行讨论。）

是的，企业需要一个衡量手段，管理者应当衡量任何有用的、可衡量的因素来监控业绩。但是，为了促进协作性，管理者必须超越KPI和其他正式的评估机制。因为协作是无法衡量的，对员工协作性的奖励只能通过管理者的个人认知来实现。这种认知不是绩效指标的产物，而是来自于观察和判断。正如这个词所暗示的，认知是关于认识和知晓，管理者应当认识到人们在做什么，应当去理解人们行为背后存在的一切因素。· 整个组织的产出（收入、利润、投资回报、上市速度等等）。

· 一些单独的投入（独立于其他工作单元完成任务的效率）。你无法衡量的是：

· 个人或群体对他人工作效率的贡献（采购部门对制造部门生产效率的贡献，前台部门对后勤部门效率的贡献，等等）。因此：

· 不要衡量行为，要衡量结果。

· 以判断为准来评估协作的深度，而非依赖于绩效指标。

当企业只依赖KPI的数据来进行绩效奖励时，人们会以牺牲协作和团队成果为代价，将所有精力投入到可衡量的个人产出中。尽管这种投入十分必要，但是集体的目标仍然无法达成。除非协作对个人的绩效有正面影响，否则人们将不会承担与他人协作的风险。（我们将在第四章讨论关于目标多元化的话题时，再就此进行讨论。）

是的，企业需要一个衡量手段，管理者应当衡量任何有用的、可衡量的因素来监控业绩。但是，为了促进协作性，管理者必须超越KPI和其他正式的评估机制。因为协作是无法衡量的，对员工协作性的奖励只能通过管理者的个人认知来实现。这种认知不是绩效指标的产物，而是来自于观察和判断。正如这个词所暗示的，认知是关于认识和知晓，管理者应当认识到人们在做什么，应当去理解人们行为背后存在的一切因素。这一要求给我们提供了新的思路：前两项简化法则之间有着必然联系。许多关于领导力的讨论都强调管理者在工作场所存在的重要性。现在，你应该意识到这种存在不是空洞的口号或者抽象的哲学立场。这是一个非常实际的问题：管理者需要在工作中，通过交流和互动，去观察和收集那些在协作过程和结果中无法衡量的数据。这正是社会科学所论证的，也是伟大的管理者要落实的问题。英国足球俱乐部曼联队杰出的前主教练亚历克斯·弗格森爵士曾经这样说过：“我认为很多人没有完全理解观察的价值。我把观察作为我管理技能的重要组成部分。”在金融行业，如果一些管理者在日常管理中善于运用观察的方法，那么一些灾难原本是可以避免的。这种对工作环境的深入了解与所谓的微观管理毫无关系。不断地去告诫人们应该做什么，并不是我们的目标。我们的目标是，利用这些深入的知识不断去创造和重建工作环境，以达到促进协作的目的。只有这样，管理者才能发挥真正的作用，扮演好整合者的角色。

简化法则二小结

通过关注那些工作的直接参与者来强化整合者的作用，赋予他们权力和意愿去促进针对复杂性问题的协作，而非求助于主要层级结构、对接部门、平衡功能的计分卡或者协调流程等管理元素。

· 在各个运营部门中，寻找那些在同级部门拥有特定权力或意愿的人来扮演整合者角色。

· 凭借情绪去判定候选者：情绪为分析提供了重要线索，因为人这一要求给我们提供了新的思路：前两项简化法则之间有着必然联系。许多关于领导力的讨论都强调管理者在工作场所存在的重要性。现在，你应该意识到这种存在不是空洞的口号或者抽象的哲学立场。这是一个非常实际的问题：管理者需要在工作中，通过交流和互动，去观察和收集那些在协作过程和结果中无法衡量的数据。这正是社会科学所论证的，也是伟大的管理者要落实的问题。英国足球俱乐部曼联队杰出的前主教练亚历克斯·弗格森爵士曾经这样说过：“我认为很多人没有完全理解观察的价值。我把观察作为我管理技能的重要组成部分。”在金融行业，如果一些管理者在日常管理中善于运用观察的方法，那么一些灾难原本是可以避免的。这种对工作环境的深入了解与所谓的微观管理毫无关系。不断地去告诫人们应该做什么，并不是我们的目标。我们的目标是，利用这些深入的知识不断去创造和重建工作环境，以达到促进协作的目的。只有这样，管理者才能发挥真正的作用，扮演好整合者的角色。

简化法则二小结

通过关注那些工作的直接参与者来强化整合者的作用，赋予他们权力和意愿去促进针对复杂性问题的协作，而非求助于主要层级结构、对接部门、平衡功能的计分卡或者协调流程等管理元素。

· 在各个运营部门中，寻找那些在同级部门拥有特定权力或意愿的人来扮演整合者角色。

· 凭借情绪去判定候选者：情绪为分析提供了重要线索，因为人