上取得了超乎寻常的高分，每笔销售额是其他公司的3倍。然而，进

一步分析表明，企业的经营产生了巨额亏损。虽然该公司的销售人员

每次拜访顾客成交的销售额超过了其他公司上门推销的人，但他们的

拜访次数只是后者的一个零头。他们每次拜访不是只待几分钟，而是

会逗留数小时来向顾客展示他们的产品，还会就特定的家居修理或维

护问题为顾客答疑解惑，等等。而当他们接到总部要求缩短拜访时间

的指令后，销售额则大幅缩水。

该公司为此实施了改进措施，它给这些销售人员多提供了一些可

卖的产品，以此提高他们每次拜访顾客的销售额。实际上该公司的产

品种类繁多，有些产品的单价还很高。但公司有意不让上门推销的销

售员卖这些产品，因为管理者以为只有低成本的产品才适合上门推

销，而且认为每次推销的产品种类不宜太多。后来，公司对上门推销

的人员放开全系列产品，并为他们都配了运货的小卡车，结果单次拜

访的销售额在几个月内提高了数倍。

但是要当心！不是所有陷入泥沼的产品都有改进潜力，事实上，

只有少数产品能这么做，这些产品必须完全符合我们提出的那些条

件，只要有一项不符，就绝不能把它当作有改进潜力的产品。否则，上取得了超乎寻常的高分，每笔销售额是其他公司的3倍。然而，进

一步分析表明，企业的经营产生了巨额亏损。虽然该公司的销售人员

每次拜访顾客成交的销售额超过了其他公司上门推销的人，但他们的

拜访次数只是后者的一个零头。他们每次拜访不是只待几分钟，而是

会逗留数小时来向顾客展示他们的产品，还会就特定的家居修理或维

护问题为顾客答疑解惑，等等。而当他们接到总部要求缩短拜访时间

的指令后，销售额则大幅缩水。

该公司为此实施了改进措施，它给这些销售人员多提供了一些可

卖的产品，以此提高他们每次拜访顾客的销售额。实际上该公司的产

品种类繁多，有些产品的单价还很高。但公司有意不让上门推销的销

售员卖这些产品，因为管理者以为只有低成本的产品才适合上门推

销，而且认为每次推销的产品种类不宜太多。后来，公司对上门推销

的人员放开全系列产品，并为他们都配了运货的小卡车，结果单次拜

访的销售额在几个月内提高了数倍。

但是要当心！不是所有陷入泥沼的产品都有改进潜力，事实上，

只有少数产品能这么做，这些产品必须完全符合我们提出的那些条

件，只要有一项不符，就绝不能把它当作有改进潜力的产品。否则，每一个昔日的主要盈利产品、每一个不划算的特色产品，更重要的是

每一个管理层自以为是地投入的产品都会宣称自己属于这一类。

而且，在任何情况下，对需要改进的产品采取的补救措施都不应

超过一次。如果第一次补救未能奏效，听到有人辩称“我们现在知道

真正错在哪里了，再给一次机会……”此时对这种请求绝不能心软。

有一个待改进的产品已经够让人头痛了，比这更头痛的是管理层自以

为是地投入的产品，而这正是需要改进的产品争取到“第二次机会”

后最有可能沦为的下场。

8.多此一举的专属产品。最好将它称作“不必要成为专属产品的

产品”，但这听起来有些啰唆。这里所说的“不必要”指的是有多个

“专属产品”，与其这样，倒不如只用一个主打产品带来足够销量以产

生经济成果。

多年来，市场上涌现出大量特殊设计的小功率电机，每一款产品

在当时似乎都能满足某一种特定需求，而这些需求之间的差别微乎其

微。因此，这个行业的产品就呈现出没完没了的多样化。事实上小型

电机的传统分类方法已经过时，但是没人尝试推出新标准。直到近

10年，新标准终于出现，这一领域中看上去无穷无尽的品种分化成5每一个昔日的主要盈利产品、每一个不划算的特色产品，更重要的是

每一个管理层自以为是地投入的产品都会宣称自己属于这一类。

而且，在任何情况下，对需要改进的产品采取的补救措施都不应

超过一次。如果第一次补救未能奏效，听到有人辩称“我们现在知道

真正错在哪里了，再给一次机会……”此时对这种请求绝不能心软。

有一个待改进的产品已经够让人头痛了，比这更头痛的是管理层自以

为是地投入的产品，而这正是需要改进的产品争取到“第二次机会”

后最有可能沦为的下场。

8.多此一举的专属产品。最好将它称作“不必要成为专属产品的

产品”，但这听起来有些啰唆。这里所说的“不必要”指的是有多个

“专属产品”，与其这样，倒不如只用一个主打产品带来足够销量以产

生经济成果。

多年来，市场上涌现出大量特殊设计的小功率电机，每一款产品

在当时似乎都能满足某一种特定需求，而这些需求之间的差别微乎其

微。因此，这个行业的产品就呈现出没完没了的多样化。事实上小型

电机的传统分类方法已经过时，但是没人尝试推出新标准。直到近

10年，新标准终于出现，这一领域中看上去无穷无尽的品种分化成5个、6个或7个类别，每个类别的产品都销量巨大。

多此一举的专属产品有一个普遍特征——对每一位顾客或每一

个市场需求，都有五六种不同的产品可以满足它们。无论顾客有哪方

面的需求，这五六种产品（所有专属产品）中的任意一种都能同样完

全满足他，这其中不排除可能隐藏着一个可量产的“通用型”新产

品。另一个特征是，尽管每个产品都自称是满足某个“特殊”用途的

专属产品，实际上只要在技术上对它们稍加改进，就可以应用于整个

产品系列。

表4-1中的产品F和产品G或许就是多此一举的专属产品。从收入

贡献额判断，它们肯定不是能产生效益的副产品。

然而，产品未带来理想的经济成果，还不至于将其判为多此一举

的专属产品。对销售、利润和增长而言，未来肯定也还有真正的机会，

那就是要从专属产品的芸芸众生中脱颖而出，成为新的主打产品。

否则，我们只会另外搞出一个不划算的特色产品。

9.不划算的特色产品。不划算的特色产品是不能在市场上真正发

挥经济效用的，它的差异化没有意义，因为顾客并不愿意为此付钱。个、6个或7个类别，每个类别的产品都销量巨大。

多此一举的专属产品有一个普遍特征——对每一位顾客或每一

个市场需求，都有五六种不同的产品可以满足它们。无论顾客有哪方

面的需求，这五六种产品（所有专属产品）中的任意一种都能同样完

全满足他，这其中不排除可能隐藏着一个可量产的“通用型”新产

品。另一个特征是，尽管每个产品都自称是满足某个“特殊”用途的

专属产品，实际上只要在技术上对它们稍加改进，就可以应用于整个

产品系列。

表4-1中的产品F和产品G或许就是多此一举的专属产品。从收入

贡献额判断，它们肯定不是能产生效益的副产品。

然而，产品未带来理想的经济成果，还不至于将其判为多此一举

的专属产品。对销售、利润和增长而言，未来肯定也还有真正的机会，

那就是要从专属产品的芸芸众生中脱颖而出，成为新的主打产品。

否则，我们只会另外搞出一个不划算的特色产品。

9.不划算的特色产品。不划算的特色产品是不能在市场上真正发

挥经济效用的，它的差异化没有意义，因为顾客并不愿意为此付钱。某生产实验室设备的大厂商夸耀的正是这种不划算的特色产品，

这是一种与标准仪器略有不同的显微镜，由于要求采用不同的生产和

加工工艺，所以其成本比标准仪器高，可它的那点特色又不足以让它

定一个较高的价格。相反，在大厂商接到的所有投诉中，对该产品的

投诉量占到近3/4，这就必须为它提供大量的服务支持。如此看来，

它的特色恰恰是企业要对它加以特别“服侍”，还要训练专人来对付

它的“坏脾气”。然而，由于它造价高，而且生产难度大，企业就认

为它是高档货，只是顾客对这种错觉毫无共鸣。

发现不划算的特色产品其实不难。由于顾客不肯为它花钱，它的

盈利表现就不佳。而且由于它也不是顾客真正想要的东西，投诉和服

务需求就会很多。但是，对于这个不划算的特色产品，企业里的人总

会辩称：“如果没有它，我们批量产品的订单就拿不到。”这种借口

有时是说得过去的，只是在这种情况下，特色产品根本不是“产品”，

而是“套装产品”中的促销部分。然而，更多时候这种辩称没有实际

意义。销售人员总是力劝想买标准产品的顾客订购“特色产品”，他

们的说辞是：“瞧瞧这些附加的特性，都是白送给你的。”

英国一家金属制品生产商的特色产品占销量的20%，却占到了成某生产实验室设备的大厂商夸耀的正是这种不划算的特色产品，

这是一种与标准仪器略有不同的显微镜，由于要求采用不同的生产和

加工工艺，所以其成本比标准仪器高，可它的那点特色又不足以让它

定一个较高的价格。相反，在大厂商接到的所有投诉中，对该产品的

投诉量占到近3/4，这就必须为它提供大量的服务支持。如此看来，

它的特色恰恰是企业要对它加以特别“服侍”，还要训练专人来对付

它的“坏脾气”。然而，由于它造价高，而且生产难度大，企业就认

为它是高档货，只是顾客对这种错觉毫无共鸣。

发现不划算的特色产品其实不难。由于顾客不肯为它花钱，它的

盈利表现就不佳。而且由于它也不是顾客真正想要的东西，投诉和服

务需求就会很多。但是，对于这个不划算的特色产品，企业里的人总

会辩称：“如果没有它，我们批量产品的订单就拿不到。”这种借口

有时是说得过去的，只是在这种情况下，特色产品根本不是“产品”，

而是“套装产品”中的促销部分。然而，更多时候这种辩称没有实际

意义。销售人员总是力劝想买标准产品的顾客订购“特色产品”，他

们的说辞是：“瞧瞧这些附加的特性，都是白送给你的。”

英国一家金属制品生产商的特色产品占销量的20%，却占到了成本的70%。整个销售部门却拼命为它辩护，说企业需要这款产品来吸

引和保住那些购买主要产品的顾客。然而，当欧洲大陆开始以略低的

价格向英国供应那些主要产品时，购买主要产品的顾客立马转向新

的、更低廉的供应商，留下这家英国公司空守着它的那些特色。具有

讽刺意味的是，尽管英国公司的主要产品价格不菲，但由于特色产品

的事务处理成本也较高，它反倒是赔钱的，而欧洲大陆的供应商虽然

卖的价格较低且资金成本较高，却很快赚到了钱。

换句话说，检验特色产品是否划算，只要看那些买了主要产品的

顾客是否真的会买特色产品就行了（虽然这个检验本该在顾客不再购

买主要产品之前就做）。特色产品常常也有自己的顾客，小众而且分

散，只是大宗客户不会碰它。

不划算的特色产品总是在损耗公司的成果。它们汲取了过多的关

键资源，而且通常需要持续不断的技术加工和改进，以越发多样化。

这是因为只有看上去“新”和“异”，它们才能继续留在市场上。它

们是非标准产品，生产量少，成本高，质量难以预测，性能也得不到

严密控制。结果，不划算的特色产品总是带来一大堆投诉和没完没了

的服务索求。本的70%。整个销售部门却拼命为它辩护，说企业需要这款产品来吸

引和保住那些购买主要产品的顾客。然而，当欧洲大陆开始以略低的

价格向英国供应那些主要产品时，购买主要产品的顾客立马转向新

的、更低廉的供应商，留下这家英国公司空守着它的那些特色。具有

讽刺意味的是，尽管英国公司的主要产品价格不菲，但由于特色产品

的事务处理成本也较高，它反倒是赔钱的，而欧洲大陆的供应商虽然

卖的价格较低且资金成本较高，却很快赚到了钱。

换句话说，检验特色产品是否划算，只要看那些买了主要产品的

顾客是否真的会买特色产品就行了（虽然这个检验本该在顾客不再购

买主要产品之前就做）。特色产品常常也有自己的顾客，小众而且分

散，只是大宗客户不会碰它。

不划算的特色产品总是在损耗公司的成果。它们汲取了过多的关

键资源，而且通常需要持续不断的技术加工和改进，以越发多样化。

这是因为只有看上去“新”和“异”，它们才能继续留在市场上。它

们是非标准产品，生产量少，成本高，质量难以预测，性能也得不到

严密控制。结果，不划算的特色产品总是带来一大堆投诉和没完没了

的服务索求。