流程而定，是解决企业向人力资源分配工作任务和职责的方式。定岗一般会按如下流程进行：明确长期战略和年度业务目标、主要工作流程→依据流程，设定企业架构与管理模式，界定权利划分→界定各部门关键职责分工及相互联系→依据关键职责，设置关键岗位→依据关键岗位，设置辅助岗位和支持岗位→依据环境及流程变化，调整工作岗位。

除了遵循基本的定岗流程设置人力资源岗位之外，定岗设置还要遵从以下原则。

（1）因事设岗原则：企业要厘清该做的事是什么，以事定岗，以岗定人。设定岗位时，要着眼于目前需要解决的问题及未来发展，按照不同业务部门的职责范围来划定岗位，同时，岗位与人才之间还要保持设置与配置的关系，不能颠倒。

（2）“整分合”原则：HR应该遵从企业规划、明确岗位分工，然后在分工的基础上实现有效整合。这样岗位职责会更明确，使岗位之间实现同步协调，进而发挥岗位最大的效能。

（3）最少岗位数原则：HR在设定岗位时，除了要考虑最大限度地节约人力资源成本外，还要考虑信息在岗位之间的传递效率，力求岗位设置不对信息在传递过程中造成失真影响。

（4）规范化效应原则：企业的岗位与岗位职责之间要保持规范，并且这种规范要具有稳定性和统一性。需要注意的是，在设定以脑力劳动为主的岗位时，要避免规范过细，给员工留出适当的发挥空间。流程而定，是解决企业向人力资源分配工作任务和职责的方式。定岗一般会按如下流程进行：明确长期战略和年度业务目标、主要工作流程→依据流程，设定企业架构与管理模式，界定权利划分→界定各部门关键职责分工及相互联系→依据关键职责，设置关键岗位→依据关键岗位，设置辅助岗位和支持岗位→依据环境及流程变化，调整工作岗位。

除了遵循基本的定岗流程设置人力资源岗位之外，定岗设置还要遵从以下原则。

（1）因事设岗原则：企业要厘清该做的事是什么，以事定岗，以岗定人。设定岗位时，要着眼于目前需要解决的问题及未来发展，按照不同业务部门的职责范围来划定岗位，同时，岗位与人才之间还要保持设置与配置的关系，不能颠倒。

（2）“整分合”原则：HR应该遵从企业规划、明确岗位分工，然后在分工的基础上实现有效整合。这样岗位职责会更明确，使岗位之间实现同步协调，进而发挥岗位最大的效能。

（3）最少岗位数原则：HR在设定岗位时，除了要考虑最大限度地节约人力资源成本外，还要考虑信息在岗位之间的传递效率，力求岗位设置不对信息在传递过程中造成失真影响。

（4）规范化效应原则：企业的岗位与岗位职责之间要保持规范，并且这种规范要具有稳定性和统一性。需要注意的是，在设定以脑力劳动为主的岗位时，要避免规范过细，给员工留出适当的发挥空间。（5）客户导向原则：HR设定岗位时，不能单纯地满足企业的生产经营需求，还要体现一定的内外部客户需求。

（6）一般性原则：HR设定岗位时，应基于企业的正常经营需求，而不是例外情况。

2．定编与定员

定编一般是在确定企业的工作流程后，分析流程中各个节点所需要的工作量，从而推算完成工作量所需要的人力资源数量；定员就是对所需要的人才素质进行分析。总体来说，定编与定员是指HR采取科学严谨的方法与程序，来为岗位配置相应素质的人力资源的过程。定编与定岗的基本流程为：明确长期战略和年度业务目标、主要工作流程→确定企业业务的人均财务指标，收集行业相关历史数据→依据上述数据，分别确定业务、职能、管理员工的人数→计算上述员工人数的总和，得出企业员工数→对照其他因素，对员工人数和结构进行调整→将员工数量在部门内进行分配，试运行后进行调整。

定编与定员工作能从数量上解决岗位人力资源的配置，还能为岗位确定出符合标准的高素质人才。所以，定编与定员要遵从以下原则。

（1）以企业经营目标为中心，结合各类人力资源的特点，科学合理地定编、定员。

（2）根据企业的直接经营人员数量及非直接经营人员数量的比例关系，在保证比例协调的前提下定编与定员。

（3）定编与定员应由具有一定业务经验的高水平专业人士制（5）客户导向原则：HR设定岗位时，不能单纯地满足企业的生产经营需求，还要体现一定的内外部客户需求。

（6）一般性原则：HR设定岗位时，应基于企业的正常经营需求，而不是例外情况。

2．定编与定员

定编一般是在确定企业的工作流程后，分析流程中各个节点所需要的工作量，从而推算完成工作量所需要的人力资源数量；定员就是对所需要的人才素质进行分析。总体来说，定编与定员是指HR采取科学严谨的方法与程序，来为岗位配置相应素质的人力资源的过程。定编与定岗的基本流程为：明确长期战略和年度业务目标、主要工作流程→确定企业业务的人均财务指标，收集行业相关历史数据→依据上述数据，分别确定业务、职能、管理员工的人数→计算上述员工人数的总和，得出企业员工数→对照其他因素，对员工人数和结构进行调整→将员工数量在部门内进行分配，试运行后进行调整。

定编与定员工作能从数量上解决岗位人力资源的配置，还能为岗位确定出符合标准的高素质人才。所以，定编与定员要遵从以下原则。

（1）以企业经营目标为中心，结合各类人力资源的特点，科学合理地定编、定员。

（2）根据企业的直接经营人员数量及非直接经营人员数量的比例关系，在保证比例协调的前提下定编与定员。

（3）定编与定员应由具有一定业务经验的高水平专业人士制定，以保证结果的专业有效。

3.3.2  “三定”关系基础上的人力资源编制计划表

在理解了人力资源编制计划的预算编制“三定”原则后，HR就可以依据“三定”基础制作人力资源编制计划表。一般地，人力资源编制计划的格式可参考表3-3。定，以保证结果的专业有效。

3.3.2  “三定”关系基础上的人力资源编制计划表

在理解了人力资源编制计划的预算编制“三定”原则后，HR就可以依据“三定”基础制作人力资源编制计划表。一般地，人力资源编制计划的格式可参考表3-3。HR在确定人力资源编制计划时，一般有两个思路：总量到个量的思路，个量到总量的思路。

1．总量到个量的思路

先测定人力资源编制的总量，然后分解到不同的部门，完成计划的编制。这里会用到业务数据法、行业比例法、劳动效率定编法、专家评估法等。

（1）业务数据法：根据企业历史数据和战略目标来确定企业未来一段时期内各岗位人数。在使用历史数据时，要多关注历史销售薪酬、利润、市场占有率、人力资源成本等。

（2）行业比例法：在众多行业中，随着专业化分工与协作的发展，某类人力资源与企业人力资源的数量存在相对固定的比例关系，并且会随着其他人力资源数据的变化而变化。所以，企业可以利用类HR在确定人力资源编制计划时，一般有两个思路：总量到个量的思路，个量到总量的思路。

1．总量到个量的思路

先测定人力资源编制的总量，然后分解到不同的部门，完成计划的编制。这里会用到业务数据法、行业比例法、劳动效率定编法、专家评估法等。

（1）业务数据法：根据企业历史数据和战略目标来确定企业未来一段时期内各岗位人数。在使用历史数据时，要多关注历史销售薪酬、利润、市场占有率、人力资源成本等。

（2）行业比例法：在众多行业中，随着专业化分工与协作的发展，某类人力资源与企业人力资源的数量存在相对固定的比例关系，并且会随着其他人力资源数据的变化而变化。所以，企业可以利用类似的比例关系，直接确定辅助和支持性岗位的编制数量。

（3）劳动效率定编法：根据生产任务和人力资源的劳动效率，以及员工的出勤情况等因素来确定岗位人数，这种方法更适合以手工操作为主的岗位。

（4）专家评估法：组织企业经营管理者或内外部人力资源管理专家运用专业的知识，对企业的人员编制情况进行分析研究，然后以专业人士给出的观点及企业内部信息，对企业人力资源流动情况等做出预测分析，进而开展编制计划。

2．个量到总量的思路

先测定不同业务部门的人力资源编制，再由下而上，汇总形成企业整体的人力资源编制。这里会用到标杆行业对照法、工作日志法、写实法等。

（1）标杆行业对照法：与行业比例法类似，就是参考行业中标杆企业的人力资源编制来制订本企业的人力资源编制计划。

（2）工作日志法：通过归纳、分析HR以往的人力资源编制工作记录，对企业的人力资源编制进行预测，从而实现人力资源编制计划的重新安排。

（3）写实法：就是深入到具体岗位的劳动生产现场，对整个工作日内的各种作业活动及其实践消耗如实记录，然后整理、分析、统计和研究，预测编制岗位人力资源需求。似的比例关系，直接确定辅助和支持性岗位的编制数量。

（3）劳动效率定编法：根据生产任务和人力资源的劳动效率，以及员工的出勤情况等因素来确定岗位人数，这种方法更适合以手工操作为主的岗位。

（4）专家评估法：组织企业经营管理者或内外部人力资源管理专家运用专业的知识，对企业的人员编制情况进行分析研究，然后以专业人士给出的观点及企业内部信息，对企业人力资源流动情况等做出预测分析，进而开展编制计划。

2．个量到总量的思路

先测定不同业务部门的人力资源编制，再由下而上，汇总形成企业整体的人力资源编制。这里会用到标杆行业对照法、工作日志法、写实法等。

（1）标杆行业对照法：与行业比例法类似，就是参考行业中标杆企业的人力资源编制来制订本企业的人力资源编制计划。

（2）工作日志法：通过归纳、分析HR以往的人力资源编制工作记录，对企业的人力资源编制进行预测，从而实现人力资源编制计划的重新安排。

（3）写实法：就是深入到具体岗位的劳动生产现场，对整个工作日内的各种作业活动及其实践消耗如实记录，然后整理、分析、统计和研究，预测编制岗位人力资源需求。