是不同组织单元的战略，但是更重要、更长期的产出是团队协同解决问题的能力，而这些能力又可以用来解决其他问题。这些工作的深层价值，是当下借事修人，未来用这些人做更多的事、更好地做事。

从敏捷组织转型和学习成长的角度来看，在做事上进行修炼的时候，还是要回到讨论工作站模式时提到的解决问题的“四层面”思维上，才能让围绕敏捷内核的生长速度更快。四层面思维的第一层面是解决眼前的问题；第二层面是解决结构问题，通过迭代体系甚至重构体系，让这类问题在未来不出现或少出现；第三层面是解决能力建设问题，让组织在做一件事的时候必须能同时强化那些长期有价值的工作方法和能力；第四层面是解决价值观问题，通过在真实场景中不断磨炼，使价值观成为组织共同的行为准则和决策依据，成为组织习惯。

转型领导者

从传统组织向敏捷组织转型，在重要性方面，首先是个人以及组织的一些深层假设、思维方式、工作方法的转变，然后才是组织架构、业务流程、决策方式等机制的转变。但是，深层的转变不会简单地通过从上到下的宣讲就能实现，而必须在具体的工作场景中，通过用与以往不同的方法工作，在这个过程中体会到不同假设和思考方式的变化带来的效果，然后重复、重复、再重复，逐渐内化这种变化。转型不是靠在主席台上讲话、签责任状、培训、绩效管理就能产生的，而是通过在过程中投入时间、体力、心力、愿力积累出来的。

这是个学习新习惯的过程。优秀的运动员在这种突破性学习中，是不同组织单元的战略，但是更重要、更长期的产出是团队协同解决问题的能力，而这些能力又可以用来解决其他问题。这些工作的深层价值，是当下借事修人，未来用这些人做更多的事、更好地做事。

从敏捷组织转型和学习成长的角度来看，在做事上进行修炼的时候，还是要回到讨论工作站模式时提到的解决问题的“四层面”思维上，才能让围绕敏捷内核的生长速度更快。四层面思维的第一层面是解决眼前的问题；第二层面是解决结构问题，通过迭代体系甚至重构体系，让这类问题在未来不出现或少出现；第三层面是解决能力建设问题，让组织在做一件事的时候必须能同时强化那些长期有价值的工作方法和能力；第四层面是解决价值观问题，通过在真实场景中不断磨炼，使价值观成为组织共同的行为准则和决策依据，成为组织习惯。

转型领导者

从传统组织向敏捷组织转型，在重要性方面，首先是个人以及组织的一些深层假设、思维方式、工作方法的转变，然后才是组织架构、业务流程、决策方式等机制的转变。但是，深层的转变不会简单地通过从上到下的宣讲就能实现，而必须在具体的工作场景中，通过用与以往不同的方法工作，在这个过程中体会到不同假设和思考方式的变化带来的效果，然后重复、重复、再重复，逐渐内化这种变化。转型不是靠在主席台上讲话、签责任状、培训、绩效管理就能产生的，而是通过在过程中投入时间、体力、心力、愿力积累出来的。

这是个学习新习惯的过程。优秀的运动员在这种突破性学习中，往往需要一个好教练来帮助自己看到自己看不见的那些方面，共同探索形式之下的深层问题，然后通过练习逐步形成新习惯。美国高尔夫选手老虎伍兹为了让自己的发球保持在高水平，每次身体状况发生重大变化时（比如年龄、伤病对力量的影响），就会调整挥杆方式。他在过去20多年间进行了五次挥杆方式的调整（1997年、2000年、2008年、2012年、2017年），每次调整都找不同理念的教练，每次都要耗费很多时间，并且他的比赛成绩在调整期会下降。伍兹为了持续卓越，每次都选择主动变化并愿意投入。

组织习惯的改变是基于个人习惯的改变。一方面，由于组织中人与人之间的长期磨合会让旧习惯的影响更强，改变起来需要更大的力量；另一方面，如果有少数人能够坚定地改变，就可以给其他人带来更高频、更直接的冲击，让更多人看到变化的可能性和带来的价值，从而加入变革中，实现“星星之火，可以燎原”的态势。

就像运动员训练中教练扮演的角色，敏捷组织转型也需要类似教练的角色，才能变得更好更快。这个角色有时候是董事长，有时候是一位高管，有时候可以是一位长期顾问。不管这个角色具有怎样的背景，都需要有几项共同特质。

对敏捷组织的体验和认同。最好是在敏捷组织的环境里有相当时间的直接、浸入式体验，这样对于一些重要的细节会有更深刻的理解和认同，比如，更加平等的上下级关系、讨论问题时对事不对人的直接程度等，有助于更好地理解为什么在这种组织环境中，大家可以做出其他情况下很难做到的成果。有了这种深度体验，就可以更好地捕捉到转型过程中的重要细节，洞察这些细节背后的假设，从而及早进往往需要一个好教练来帮助自己看到自己看不见的那些方面，共同探索形式之下的深层问题，然后通过练习逐步形成新习惯。美国高尔夫选手老虎伍兹为了让自己的发球保持在高水平，每次身体状况发生重大变化时（比如年龄、伤病对力量的影响），就会调整挥杆方式。他在过去20多年间进行了五次挥杆方式的调整（1997年、2000年、2008年、2012年、2017年），每次调整都找不同理念的教练，每次都要耗费很多时间，并且他的比赛成绩在调整期会下降。伍兹为了持续卓越，每次都选择主动变化并愿意投入。

组织习惯的改变是基于个人习惯的改变。一方面，由于组织中人与人之间的长期磨合会让旧习惯的影响更强，改变起来需要更大的力量；另一方面，如果有少数人能够坚定地改变，就可以给其他人带来更高频、更直接的冲击，让更多人看到变化的可能性和带来的价值，从而加入变革中，实现“星星之火，可以燎原”的态势。

就像运动员训练中教练扮演的角色，敏捷组织转型也需要类似教练的角色，才能变得更好更快。这个角色有时候是董事长，有时候是一位高管，有时候可以是一位长期顾问。不管这个角色具有怎样的背景，都需要有几项共同特质。

对敏捷组织的体验和认同。最好是在敏捷组织的环境里有相当时间的直接、浸入式体验，这样对于一些重要的细节会有更深刻的理解和认同，比如，更加平等的上下级关系、讨论问题时对事不对人的直接程度等，有助于更好地理解为什么在这种组织环境中，大家可以做出其他情况下很难做到的成果。有了这种深度体验，就可以更好地捕捉到转型过程中的重要细节，洞察这些细节背后的假设，从而及早进行干预。比如，在已经开始强调上下级平等关系的变革过程中，如果一位领导者还在用“你们要给我做这几件事……”这样的语言时，可能就反映了这位领导者潜意识中还是认为他人是在“为我”工作、要“听我的”，这样会削弱他人好不容易开始萌发的自我成就动机。

强大的系统思维和学习能力。敏捷组织的关键是协作解决问题、提高决策的质量和效率，这些都是要在实际工作场景中事上练、干中学，而不仅是做几次培训、参加工作坊就能做到的。因此，教练角色的扮演者必须在解决问题的通用方法以及行业问题上有深厚的功力，才能和大家共同解决问题。同时，也必须有强大的学习能力，能在不熟悉的专业领域快速掌握关键问题的核心逻辑。

情商与“理商”的平衡能力。教练的工作方法是通过观察现场情况，对他人提出反馈并共同去解决问题。敏捷组织需要建立起很强的规则感，不管高层还是一线员工都能按照共同的、透明的规则去做事，才能降低协作成本、提高效率和质量。但是，在让人产生内心认同的行动时，又必须有很强的同理心才能找到让人产生改变的触发点，提出切中要害的反馈。因此，必须要在同理心和规则感之间做到平衡，以同理心去理解人，以规则感建体系，有情商也有“理商”。如果过分强调情商，就容易接受现状的合理性，则难以基于理性建立起体系。

善意与勇气。很多人在接收到反馈的时候，会因感觉到威胁而采取防御的状态，这样就会对信息产生封闭，进而对提出反馈的人关闭内心。在组织进入到转型期的时候，需要越来越多的人用成长型思维来看待反馈，创造出更开放的氛围。同时，也要求扮演教练角色的人以及团队中更多的人，能够以成就他人的心态为底色，能在提出反馈行干预。比如，在已经开始强调上下级平等关系的变革过程中，如果一位领导者还在用“你们要给我做这几件事……”这样的语言时，可能就反映了这位领导者潜意识中还是认为他人是在“为我”工作、要“听我的”，这样会削弱他人好不容易开始萌发的自我成就动机。

强大的系统思维和学习能力。敏捷组织的关键是协作解决问题、提高决策的质量和效率，这些都是要在实际工作场景中事上练、干中学，而不仅是做几次培训、参加工作坊就能做到的。因此，教练角色的扮演者必须在解决问题的通用方法以及行业问题上有深厚的功力，才能和大家共同解决问题。同时，也必须有强大的学习能力，能在不熟悉的专业领域快速掌握关键问题的核心逻辑。

情商与“理商”的平衡能力。教练的工作方法是通过观察现场情况，对他人提出反馈并共同去解决问题。敏捷组织需要建立起很强的规则感，不管高层还是一线员工都能按照共同的、透明的规则去做事，才能降低协作成本、提高效率和质量。但是，在让人产生内心认同的行动时，又必须有很强的同理心才能找到让人产生改变的触发点，提出切中要害的反馈。因此，必须要在同理心和规则感之间做到平衡，以同理心去理解人，以规则感建体系，有情商也有“理商”。如果过分强调情商，就容易接受现状的合理性，则难以基于理性建立起体系。

善意与勇气。很多人在接收到反馈的时候，会因感觉到威胁而采取防御的状态，这样就会对信息产生封闭，进而对提出反馈的人关闭内心。在组织进入到转型期的时候，需要越来越多的人用成长型思维来看待反馈，创造出更开放的氛围。同时，也要求扮演教练角色的人以及团队中更多的人，能够以成就他人的心态为底色，能在提出反馈的时候传递出善意的正面信号，而不是发出挑毛病和批评的负面信号，让接收反馈的人更愿意听进去。我在龙湖期间，为了在讨论中引发有价值的互动，特意把个人沟通风格从避免冲突转化成必要时刻意制造冲突来暴露问题。这需要勇气，因为你永远不知道别人到底怎么看待冲突，会不会切换到心理防卫甚至攻击的状态，而勇气的来源就是四元框架中的爱与信念，以此战胜恐惧。但由于出发点是解决问题，绝大多数人（当然并不是所有人）都能慢慢理解我的动机是要帮助对方和组织成功。

在大组织中实现敏捷转型，需要自上而下的改变，尤其是组织中的最高层，因为传统组织中最高层是决策的起点、是权力中心。只有拥有权力的人真正认同这一未来组织形式，深刻理解它会为企业带来的长期复利增长，愿意为更高远的目标而放下对权力的执念，主动让渡出部分权力，才能让变革顺利地走下去。高层的改变，会通过组织这一放大器，进而影响中层和基层的同事，会在某些更有勇气和能力的小团队中去尝试产生新的想法和做法。

因此，当我们说“拥抱变化”的时候，不能只说给别人听，让别人拥抱变化，而是首先说的人自己就要拥抱变化，在适度的不适感、失控感中寻找未来，才能让变化和成长真正发生。这也是领导者的底色。就像克劳塞维茨在《战争论》中所说，当面对战场无处不在的不确定性时，领导者需要有两种素质：“第一，智力，甚至在最黑暗的时刻，仍保持某种引向真实的、微弱模糊的内在光芒；第二，勇气，用于跟随这模糊微弱的光芒，不管它引向哪里。”

本书附录包含一篇我之前写的文章《企业战略五层楼》，介绍了的时候传递出善意的正面信号，而不是发出挑毛病和批评的负面信号，让接收反馈的人更愿意听进去。我在龙湖期间，为了在讨论中引发有价值的互动，特意把个人沟通风格从避免冲突转化成必要时刻意制造冲突来暴露问题。这需要勇气，因为你永远不知道别人到底怎么看待冲突，会不会切换到心理防卫甚至攻击的状态，而勇气的来源就是四元框架中的爱与信念，以此战胜恐惧。但由于出发点是解决问题，绝大多数人（当然并不是所有人）都能慢慢理解我的动机是要帮助对方和组织成功。

在大组织中实现敏捷转型，需要自上而下的改变，尤其是组织中的最高层，因为传统组织中最高层是决策的起点、是权力中心。只有拥有权力的人真正认同这一未来组织形式，深刻理解它会为企业带来的长期复利增长，愿意为更高远的目标而放下对权力的执念，主动让渡出部分权力，才能让变革顺利地走下去。高层的改变，会通过组织这一放大器，进而影响中层和基层的同事，会在某些更有勇气和能力的小团队中去尝试产生新的想法和做法。

因此，当我们说“拥抱变化”的时候，不能只说给别人听，让别人拥抱变化，而是首先说的人自己就要拥抱变化，在适度的不适感、失控感中寻找未来，才能让变化和成长真正发生。这也是领导者的底色。就像克劳塞维茨在《战争论》中所说，当面对战场无处不在的不确定性时，领导者需要有两种素质：“第一，智力，甚至在最黑暗的时刻，仍保持某种引向真实的、微弱模糊的内在光芒；第二，勇气，用于跟随这模糊微弱的光芒，不管它引向哪里。”

本书附录包含一篇我之前写的文章《企业战略五层楼》，介绍了首席战略官在一个组织中可能扮演的五个层次的角色。虽然是以战略职能作为背景，但对高管角色其实都适用。只有成为彼此的护持人、彼此成就，高管团队才能在领导转型的过程中将智力和勇气发挥到极致，让企业走上卓越之路。

改变从来不容易。企业在进行大变革时，大约只有1/3的概率能成功，其余的会流于平庸甚至消亡。但正因为如此，才能让那些勇于、善于改变的个人和企业，因为长期选择去做艰难但正确的事情而获得超额回报。这就像做投资，如果你相信没人能够获得超越市场平均的回报，那就投资低成本的指数基金，获得平均回报（投资中称为贝塔）；如果你相信能有办法超越平均回报，那就去寻求超额回报的基金（阿尔法）。相信并做出改变，就是在个人和组织成长中的超越平均，追寻阿尔法。首席战略官在一个组织中可能扮演的五个层次的角色。虽然是以战略职能作为背景，但对高管角色其实都适用。只有成为彼此的护持人、彼此成就，高管团队才能在领导转型的过程中将智力和勇气发挥到极致，让企业走上卓越之路。

改变从来不容易。企业在进行大变革时，大约只有1/3的概率能成功，其余的会流于平庸甚至消亡。但正因为如此，才能让那些勇于、善于改变的个人和企业，因为长期选择去做艰难但正确的事情而获得超额回报。这就像做投资，如果你相信没人能够获得超越市场平均的回报，那就投资低成本的指数基金，获得平均回报（投资中称为贝塔）；如果你相信能有办法超越平均回报，那就去寻求超额回报的基金（阿尔法）。相信并做出改变，就是在个人和组织成长中的超越平均，追寻阿尔法。