练习化繁为简

如果不懂得如何分析，再好的信息也是浪费。经营企业从来不是轻而易举的事，而且当今时代企业领导者面临的各种内外部问题，相较以往要多得多、复杂得多，而且各因素之间的相互作用也强得多。许多领导者知识极为丰富，想法也很多，但就缺乏化繁为简、把握本质的能力。头绪一多就乱了方寸，不能透过现象看本质，甚至分不清事物之间的因果关系。

比如，定价问题往往只是表象，其背后隐藏的深层次问题则是领导者必须关注知晓的。如果发现有些客户认为价格过高时，就该深入分析背后的原因了，显然有别的产品比你的更好或更便宜。这样的定价问题绝不能用一句“谁不想砍价啊”就轻易打发了。具有商业智慧的人都知道，提高效率固然重要，但不一定能提升利润水平。竞争对手的定价以及客户需要的产品才是决定利润的重要因素。

拉里说：“大约三四年前，霍尼韦尔塑料业务的收入和利润开始下滑，还进而影响到了毛利率。于是，我向该业务的管理层寻求答案：这种情况为什么会发生？他们打算采取哪些对策？他们不假思索地回答了第二个问题，打算通过降低成本提高利润，但对更为根本的第一个问题却几乎没有想过。降低成本或许能在短期内发挥作用，但如果没有深入分析根本原因，他们怎么可能正确判断塑料业务在未来是否还能持续盈利。”

“我没有就此罢休，于是针对竞争对手降价的情况，提出了更多的问题：他们为什么降价？降幅有多大？产品上有什么区别？是否已经进军海外？行业是否存在产能过剩？如果有，是怎么造成的？过剩练习化繁为简

如果不懂得如何分析，再好的信息也是浪费。经营企业从来不是轻而易举的事，而且当今时代企业领导者面临的各种内外部问题，相较以往要多得多、复杂得多，而且各因素之间的相互作用也强得多。许多领导者知识极为丰富，想法也很多，但就缺乏化繁为简、把握本质的能力。头绪一多就乱了方寸，不能透过现象看本质，甚至分不清事物之间的因果关系。

比如，定价问题往往只是表象，其背后隐藏的深层次问题则是领导者必须关注知晓的。如果发现有些客户认为价格过高时，就该深入分析背后的原因了，显然有别的产品比你的更好或更便宜。这样的定价问题绝不能用一句“谁不想砍价啊”就轻易打发了。具有商业智慧的人都知道，提高效率固然重要，但不一定能提升利润水平。竞争对手的定价以及客户需要的产品才是决定利润的重要因素。

拉里说：“大约三四年前，霍尼韦尔塑料业务的收入和利润开始下滑，还进而影响到了毛利率。于是，我向该业务的管理层寻求答案：这种情况为什么会发生？他们打算采取哪些对策？他们不假思索地回答了第二个问题，打算通过降低成本提高利润，但对更为根本的第一个问题却几乎没有想过。降低成本或许能在短期内发挥作用，但如果没有深入分析根本原因，他们怎么可能正确判断塑料业务在未来是否还能持续盈利。”

“我没有就此罢休，于是针对竞争对手降价的情况，提出了更多的问题：他们为什么降价？降幅有多大？产品上有什么区别？是否已经进军海外？行业是否存在产能过剩？如果有，是怎么造成的？过剩产能是会长期存在，还是会随着市场需求增长而逐渐消除？我要求他们直面现实，他们也这么做了。他们的结论是，塑料市场已经开始同质化竞争，而我们的业务规模有限，在成本及价格方面都没有竞争力。正是因为他们敢于面对残酷现实、勇于诚实判断市场形势，公司最后决定退出塑料行业。”

“此外，管理团队还学到了重要的一课：要想解决问题，必须首先找到问题的根源，否则提出的方案只是打补丁式的敷衍而已。”

“不受复杂表象的迷惑，直指问题本质的能力是构建成功商业模式的关键。你和整个领导班子必须能通盘考虑商业模式的各个组成部分及其相互关系，深入分析各部分是否相互匹配，准确判断哪些要改、哪些不变，然后再决定在当前现实情况下，企业应当采取什么样的商业模式。”

坚定变革勇气

很多企业领导者明知公司正处在十字路口，但却畏首畏尾，不敢开启转型的新篇章。面对艰难抉择时，比如是否要关闭某工厂或是否要改变原有的经营模式等，他们内心不够强大，甚至不愿承认遇到了问题，就更不用说解决问题了。变革意味着巨大的风险，风险就可能导致失败。也许是出于个人地位及待遇的考虑，他们害怕冒险，希望按照自己熟悉擅长的套路来管理公司。

这些领导者没有意识到，墨守成规的风险往往比求新求变的还要大，而且他们会因此失去创造辉煌的绝佳机会，比如汤姆森公司那样的转型传奇。更令人难过的是，有些人明明懂得这个道理，但仍然选产能是会长期存在，还是会随着市场需求增长而逐渐消除？我要求他们直面现实，他们也这么做了。他们的结论是，塑料市场已经开始同质化竞争，而我们的业务规模有限，在成本及价格方面都没有竞争力。正是因为他们敢于面对残酷现实、勇于诚实判断市场形势，公司最后决定退出塑料行业。”

“此外，管理团队还学到了重要的一课：要想解决问题，必须首先找到问题的根源，否则提出的方案只是打补丁式的敷衍而已。”

“不受复杂表象的迷惑，直指问题本质的能力是构建成功商业模式的关键。你和整个领导班子必须能通盘考虑商业模式的各个组成部分及其相互关系，深入分析各部分是否相互匹配，准确判断哪些要改、哪些不变，然后再决定在当前现实情况下，企业应当采取什么样的商业模式。”

坚定变革勇气

很多企业领导者明知公司正处在十字路口，但却畏首畏尾，不敢开启转型的新篇章。面对艰难抉择时，比如是否要关闭某工厂或是否要改变原有的经营模式等，他们内心不够强大，甚至不愿承认遇到了问题，就更不用说解决问题了。变革意味着巨大的风险，风险就可能导致失败。也许是出于个人地位及待遇的考虑，他们害怕冒险，希望按照自己熟悉擅长的套路来管理公司。

这些领导者没有意识到，墨守成规的风险往往比求新求变的还要大，而且他们会因此失去创造辉煌的绝佳机会，比如汤姆森公司那样的转型传奇。更令人难过的是，有些人明明懂得这个道理，但仍然选择安于现状，因为即使失败，影响也局限于公司内部。大张旗鼓推动转型肯定会把自己带到聚光灯下，一旦失败就是众人皆知的失败。两害相权，还是取其轻吧。

有魄力的领导者内心必须十分强大。不论现实多么残酷，他们都会直接面对。即使现实是伴随自己职业成长的、原来无往不利的商业模式已经完全过时，需要推倒重来，他们也能接受。他们会细致分析商业模式中错综复杂的各个组成部分，会深入研究到底哪些该保留、哪些要调整，会果断做出调整商业模式时不可避免的各种艰难抉择。对于他们来说，接受现实、调整自我只是开始，更重要的是把握未来发展机会，并立即采取行动抢占先机。他们深知推动变革就必须承担风险，但正如EMC的图斯一样，他们更明白当今时代如果自己不革自己的命，对手就会来革你的命。

这种内心强大的领导者往往以自己大胆的决策、强势的作风以及鲜明的个性为荣。他们的勇气体现在精于观察、直面现实、思路清晰、决策果敢，只要是对企业应对现实、创建未来有益的事，即使反对如潮，也要坚持到底。

在担任通用电气公司首席执行官的头两年，伊梅尔特为了确保公司未来的长远利益，推动了必要的变革举措。公司的当期业绩因此受到影响，过去20年一直保持强劲增长的每股盈利，增长势头明显放缓。但他并未因此备受指责，却得到了广泛的赞誉。2003年《金融时报》还把他评为年度人物。为何如此？其中部分原因是他引领了公司治理结构的改革，但更重要的原因则是，他有勇气面对现实，即为适应新的市场环境，公司必须主动转型；而且还有勇气承担风险，即择安于现状，因为即使失败，影响也局限于公司内部。大张旗鼓推动转型肯定会把自己带到聚光灯下，一旦失败就是众人皆知的失败。两害相权，还是取其轻吧。

有魄力的领导者内心必须十分强大。不论现实多么残酷，他们都会直接面对。即使现实是伴随自己职业成长的、原来无往不利的商业模式已经完全过时，需要推倒重来，他们也能接受。他们会细致分析商业模式中错综复杂的各个组成部分，会深入研究到底哪些该保留、哪些要调整，会果断做出调整商业模式时不可避免的各种艰难抉择。对于他们来说，接受现实、调整自我只是开始，更重要的是把握未来发展机会，并立即采取行动抢占先机。他们深知推动变革就必须承担风险，但正如EMC的图斯一样，他们更明白当今时代如果自己不革自己的命，对手就会来革你的命。

这种内心强大的领导者往往以自己大胆的决策、强势的作风以及鲜明的个性为荣。他们的勇气体现在精于观察、直面现实、思路清晰、决策果敢，只要是对企业应对现实、创建未来有益的事，即使反对如潮，也要坚持到底。

在担任通用电气公司首席执行官的头两年，伊梅尔特为了确保公司未来的长远利益，推动了必要的变革举措。公司的当期业绩因此受到影响，过去20年一直保持强劲增长的每股盈利，增长势头明显放缓。但他并未因此备受指责，却得到了广泛的赞誉。2003年《金融时报》还把他评为年度人物。为何如此？其中部分原因是他引领了公司治理结构的改革，但更重要的原因则是，他有勇气面对现实，即为适应新的市场环境，公司必须主动转型；而且还有勇气承担风险，即使转型会影响短期业绩也在所不惜。

伊梅尔特上任之初，恰逢全球经济的重大转变。他严谨细致地分析了外部环境，从未来长远发展的角度，重新评估了商业模式。他发现通用电气的商业模式急需调整。未来最大的增长机会在发展中国家，尤其是中国和印度。要想决胜未来，技术、服务以及对客户体验的密切关注必不可少。

2003年夏天，伊梅尔特在为期两天的战略研讨会上，分享了他对外部环境的细致分析，并将之与公司未来发展的各种可能性联系在了一起。他的分析为今后的战略讨论构建了一个清晰的框架，为之后的关键战略决策，如医疗行业的发展机会以及收购维旺迪环球集团娱乐业务等，奠定了坚实的基础。

新商业模式的核心是未来5年的财务目标，即公司收入增长不低于美国经济整体增速的2倍，净资产收益率高于20%，净现金流年增长超过10%。此外，他还要求公司股价上涨达到或超过标准普尔500的平均水平，以及资产负债达到AAA级水平。事实上，在纽约证券交易所上市的所有公司中，只有几家能达到AAA级水平。

要实现这些目标，商业模式的第三个要素——企业经营所涉及的各个方面都必须调整。比如在战略方面，他将公司的关注重点放在了未来增长潜力巨大的全球市场，并构筑了6大增长平台：医疗信息技术，水处理技术及相关服务，原油天然气开发技术，安全及传感技术，西班牙语媒体，以及美国信贷消费。这些战略重点都源于不可阻挡的全球经济发展大势。使转型会影响短期业绩也在所不惜。

伊梅尔特上任之初，恰逢全球经济的重大转变。他严谨细致地分析了外部环境，从未来长远发展的角度，重新评估了商业模式。他发现通用电气的商业模式急需调整。未来最大的增长机会在发展中国家，尤其是中国和印度。要想决胜未来，技术、服务以及对客户体验的密切关注必不可少。

2003年夏天，伊梅尔特在为期两天的战略研讨会上，分享了他对外部环境的细致分析，并将之与公司未来发展的各种可能性联系在了一起。他的分析为今后的战略讨论构建了一个清晰的框架，为之后的关键战略决策，如医疗行业的发展机会以及收购维旺迪环球集团娱乐业务等，奠定了坚实的基础。

新商业模式的核心是未来5年的财务目标，即公司收入增长不低于美国经济整体增速的2倍，净资产收益率高于20%，净现金流年增长超过10%。此外，他还要求公司股价上涨达到或超过标准普尔500的平均水平，以及资产负债达到AAA级水平。事实上，在纽约证券交易所上市的所有公司中，只有几家能达到AAA级水平。

要实现这些目标，商业模式的第三个要素——企业经营所涉及的各个方面都必须调整。比如在战略方面，他将公司的关注重点放在了未来增长潜力巨大的全球市场，并构筑了6大增长平台：医疗信息技术，水处理技术及相关服务，原油天然气开发技术，安全及传感技术，西班牙语媒体，以及美国信贷消费。这些战略重点都源于不可阻挡的全球经济发展大势。根据这样的战略思路，他进行了业务梳理，果断砍掉了保险等传统业务，还出售了一些其他业务。与此同时，他又斥巨资用于兼并收购，进一步提升战略重点业务的竞争力。仅2003年一年的并购支出就高达300亿美元，其中包括对总部位于英国伦敦的安玛西亚公司的收购，填补了医疗集团在生命科学业务方面的空白，打造了全球最全面的医疗诊断业务。目前通用电气医疗集团的总部已搬到了伦敦。此外，当年还收购了维旺迪环球集团娱乐业务，将NBC变成了业务覆盖广、增长潜力大的综合性媒体公司。

伊梅尔特还把所有业务分为两类，一类是诸如医疗及金融等“增长型业务”，另一类是诸如保险及设备服务等“现金型业务”。后者多为传统业务，前者则是增长潜力巨大的新兴业务，比如交通运输领域的航空及铁路业务，以及传统工业与特殊材料业务的混搭。业务调整也伴随着组织调整：原先所有的业务条线都直接向伊梅尔特汇报，现在传统业务则主要由资深高管全权负责，增长型业务仍然直接汇报给伊梅尔特。这样他就能集中精力推动新兴业务的发展。

在业务运营方面，伊梅尔特认为提高企业长期价值的最好方式是依靠企业自身的增长潜力。他认为建立通用电气差异化竞争力的主要途径是技术领先及关注客户。伊梅尔特继续推动着已在通用电气生根发芽的六西格玛体系，并把重点放在了数字化和“扎根客户、服务客户”（见第10章）的两大变革举措上。在选人用人方面，他致力于发现并培养能带领企业实现持续增长的经理人。他们不仅要懂技术，还要有意识聚焦客户，帮助客户获得成功。与此同时，他还调整了薪酬激励机制，把所有经理人的收入，其中包括他自己，与未来五年公司根据这样的战略思路，他进行了业务梳理，果断砍掉了保险等传统业务，还出售了一些其他业务。与此同时，他又斥巨资用于兼并收购，进一步提升战略重点业务的竞争力。仅2003年一年的并购支出就高达300亿美元，其中包括对总部位于英国伦敦的安玛西亚公司的收购，填补了医疗集团在生命科学业务方面的空白，打造了全球最全面的医疗诊断业务。目前通用电气医疗集团的总部已搬到了伦敦。此外，当年还收购了维旺迪环球集团娱乐业务，将NBC变成了业务覆盖广、增长潜力大的综合性媒体公司。

伊梅尔特还把所有业务分为两类，一类是诸如医疗及金融等“增长型业务”，另一类是诸如保险及设备服务等“现金型业务”。后者多为传统业务，前者则是增长潜力巨大的新兴业务，比如交通运输领域的航空及铁路业务，以及传统工业与特殊材料业务的混搭。业务调整也伴随着组织调整：原先所有的业务条线都直接向伊梅尔特汇报，现在传统业务则主要由资深高管全权负责，增长型业务仍然直接汇报给伊梅尔特。这样他就能集中精力推动新兴业务的发展。

在业务运营方面，伊梅尔特认为提高企业长期价值的最好方式是依靠企业自身的增长潜力。他认为建立通用电气差异化竞争力的主要途径是技术领先及关注客户。伊梅尔特继续推动着已在通用电气生根发芽的六西格玛体系，并把重点放在了数字化和“扎根客户、服务客户”（见第10章）的两大变革举措上。在选人用人方面，他致力于发现并培养能带领企业实现持续增长的经理人。他们不仅要懂技术，还要有意识聚焦客户，帮助客户获得成功。与此同时，他还调整了薪酬激励机制，把所有经理人的收入，其中包括他自己，与未来五年公司