⑤端到端全流程的人才外派管理

为更好地取得人才外派效果，企业需要建立良性、常态化的外派管理机制，打造人才外派端到端的管理能力。那么，如何具体实施人才外派的端到端管理呢？

企业应围绕公司的业务战略和人才战略，以驱动组织使命为目的，设计政策体系并搭建运营平台，这就是以目标为导向的端到端全流程的人才外派管理。

这就要求组织要以分析业务需求为起点，识别和筛选高潜外派人才，快速合规走完外派过程；外派的整个流程要充分关注国际化人才的培养和考核以完成组织使命，回流管理需要系统、长期的规划以确保人尽其才；要从组织使命和个人发展的角度对外派任务完成复盘，确保人才的跨境流动政策和运行可以匹配并驱动业务目标和组织使命，并形成闭环。

端到端全流程的人才外派管理，运转的中心是公司业务战略和人才战略，以及人才流动管理运营平台和模式。具体可分为以下步骤，如表5-2所示。

表5-2　端到端全流程的人才外派管理⑤端到端全流程的人才外派管理

为更好地取得人才外派效果，企业需要建立良性、常态化的外派管理机制，打造人才外派端到端的管理能力。那么，如何具体实施人才外派的端到端管理呢？

企业应围绕公司的业务战略和人才战略，以驱动组织使命为目的，设计政策体系并搭建运营平台，这就是以目标为导向的端到端全流程的人才外派管理。

这就要求组织要以分析业务需求为起点，识别和筛选高潜外派人才，快速合规走完外派过程；外派的整个流程要充分关注国际化人才的培养和考核以完成组织使命，回流管理需要系统、长期的规划以确保人尽其才；要从组织使命和个人发展的角度对外派任务完成复盘，确保人才的跨境流动政策和运行可以匹配并驱动业务目标和组织使命，并形成闭环。

端到端全流程的人才外派管理，运转的中心是公司业务战略和人才战略，以及人才流动管理运营平台和模式。具体可分为以下步骤，如表5-2所示。

表5-2　端到端全流程的人才外派管理第一，起点：业务需求分析评估。具体包括外派目标与关键里程碑梳理、人才需求解析等内容，也就是在业务需求与人才需求之间建立连接，并准确地进行解码。

第二，筛选：高潜和外派人才识别。具体包括高潜人才提前培养或招聘、外派人才甄选、与外派人才沟通外派目标期望。这个阶段，对潜在外派人选的前瞻性识别与储备尤其重要，因为对绝大多数企业而言，往往是“人到用时方恨少”“手中无人，无计可施”。

第三，过程：人才外派的过程管理。具体包括外派前知识技能准第一，起点：业务需求分析评估。具体包括外派目标与关键里程碑梳理、人才需求解析等内容，也就是在业务需求与人才需求之间建立连接，并准确地进行解码。

第二，筛选：高潜和外派人才识别。具体包括高潜人才提前培养或招聘、外派人才甄选、与外派人才沟通外派目标期望。这个阶段，对潜在外派人选的前瞻性识别与储备尤其重要，因为对绝大多数企业而言，往往是“人到用时方恨少”“手中无人，无计可施”。

第三，过程：人才外派的过程管理。具体包括外派前知识技能准备、签证办理、到达外派地的对接与融入等工作。这个过程，主要确保流程运行得顺畅、准确、高效，以及风险控制，关注外派人才的感受与体验，及时解决异常问题。

第四，发展：外派人才的培养和考核。具体包括外派任务的阶段性回顾、外派人才适应性与成长性回顾、外派人才的周期考核等。这个阶段既要考虑组织的需求，也要考虑人才的需求，对两者进行匹配性分析。

第五，回流：人尽其才的体系化管理能力。具体包括外派人才经验“资产”盘点与沉淀、外派人才价值最大化选择项分析、人才回流的具体岗位安排。最重要的是把人才的外派经验作为宝贵的“资产”充分重视起来，要在一定的时间内进行沉淀和复制，比如请外派人才总结出经验，培训、传递给其他人员；或者使人才回流后，在总部工作一段时间继续派遣到其他国家等；或者从事一些与国际业务相关的创新性项目，充分利用其积累的经验。

第六，复盘：个人和组织的成本效益分析。具体包括建立复盘分析模型、从定性与定量角度来分析外派的成本收益、迭代与优化人才外派的流程等。这种复盘的最终目的，是要对整个人才外派的流程进行持续的迭代与优化，不断提升其运作的效率与价值。

端到端的国际化人才外派管理是否有效，主要从以下标准进行判断：

首先，能否支持业务战略对跨境人才流动需求的高时效性要求，以最高的效率完成跨境流动的流程。因为有了高时效，就可以根据业备、签证办理、到达外派地的对接与融入等工作。这个过程，主要确保流程运行得顺畅、准确、高效，以及风险控制，关注外派人才的感受与体验，及时解决异常问题。

第四，发展：外派人才的培养和考核。具体包括外派任务的阶段性回顾、外派人才适应性与成长性回顾、外派人才的周期考核等。这个阶段既要考虑组织的需求，也要考虑人才的需求，对两者进行匹配性分析。

第五，回流：人尽其才的体系化管理能力。具体包括外派人才经验“资产”盘点与沉淀、外派人才价值最大化选择项分析、人才回流的具体岗位安排。最重要的是把人才的外派经验作为宝贵的“资产”充分重视起来，要在一定的时间内进行沉淀和复制，比如请外派人才总结出经验，培训、传递给其他人员；或者使人才回流后，在总部工作一段时间继续派遣到其他国家等；或者从事一些与国际业务相关的创新性项目，充分利用其积累的经验。

第六，复盘：个人和组织的成本效益分析。具体包括建立复盘分析模型、从定性与定量角度来分析外派的成本收益、迭代与优化人才外派的流程等。这种复盘的最终目的，是要对整个人才外派的流程进行持续的迭代与优化，不断提升其运作的效率与价值。

端到端的国际化人才外派管理是否有效，主要从以下标准进行判断：

首先，能否支持业务战略对跨境人才流动需求的高时效性要求，以最高的效率完成跨境流动的流程。因为有了高时效，就可以根据业务需求快速扩大国际化人才流动的规模，也可以快速满足需求。

其次，技术平台的应用能否便捷实现数据、流程追踪。从组织层面更好地跟踪外派人才的状况，而外派人才也能够获得良好的体验。

最后，在成本效率方面，对于高昂的人才国际化流动实现成本最优管控，比如优化人工成本、税务成本和外派服务提供商的服务成本等。

⑥华为的人员外派实践介绍

华为的外派员工培训，在内部称为外派认证——是的，你没看错，是认证，不是培训！因为华为强调的是人才选拔制，不是人才培养制。因此，在外派方面是组织在挑选你，看你是否达到外派的标准，只有认证通过了，你去海外工作并享受外派补助，否则即使在海外待上一年半载，也只能算出差。

在华为，出差只能拿到微薄的出差补贴，只有把个人的组织关系转到海外组织，才是真正的外派，并拿到可观的外派补助。这两者有着很大的额度差异，尤其是在条件艰苦的国家。

华为外派人员的体量非常大，每个月都有几十到上百人外派，所以华为在早些年的时候每个月都要开班（面授班）进行认证，当然也有一些员工由于紧急业务需求先进行外派，再补充认证，因此顺应业务需要，也会开一些在线远程认证班。

随着外派认证培训体系逐渐成熟，在2014年，华为直接将所有务需求快速扩大国际化人才流动的规模，也可以快速满足需求。

其次，技术平台的应用能否便捷实现数据、流程追踪。从组织层面更好地跟踪外派人才的状况，而外派人才也能够获得良好的体验。

最后，在成本效率方面，对于高昂的人才国际化流动实现成本最优管控，比如优化人工成本、税务成本和外派服务提供商的服务成本等。

⑥华为的人员外派实践介绍

华为的外派员工培训，在内部称为外派认证——是的，你没看错，是认证，不是培训！因为华为强调的是人才选拔制，不是人才培养制。因此，在外派方面是组织在挑选你，看你是否达到外派的标准，只有认证通过了，你去海外工作并享受外派补助，否则即使在海外待上一年半载，也只能算出差。

在华为，出差只能拿到微薄的出差补贴，只有把个人的组织关系转到海外组织，才是真正的外派，并拿到可观的外派补助。这两者有着很大的额度差异，尤其是在条件艰苦的国家。

华为外派人员的体量非常大，每个月都有几十到上百人外派，所以华为在早些年的时候每个月都要开班（面授班）进行认证，当然也有一些员工由于紧急业务需求先进行外派，再补充认证，因此顺应业务需要，也会开一些在线远程认证班。

随着外派认证培训体系逐渐成熟，在2014年，华为直接将所有面授学习内容制作成MOOC（Massive Ope Olie Class），仍然是循环开班，按周推进学习，学员利用碎片时间学习、讨论、测试，在规定的时间内完成了MOOC学习，获得认证。这样既方便了组织者，也方便了员工，还可以鼓励员工自主学习、自我牵引。

（1）外派选拔标准

在外派选拔标准方面，华为一般采用自荐或部门推荐提名的方式，主要有以下几个条件：

●认同公司的核心价值观。

●在总部工作3年及以上（小语种优秀应届生除外）。

●在当前岗位上工作超过1年。

原则上，应届毕业生不建议马上外派，因为公司会有各种实践训练营给他们充电（如一营、二营、三营、核心工程营等），而且应届生还会在总部先历练一两年，再考虑外派。

当然，特别优秀的小语种应届生除外，很多毕业来华为工作的员工在各种训练营历练出来后就被派到海外了。华为的大多数组织是有外派指标的，有组织提名和员工自荐两种，比如研发体系每年就必须有员工外派到海外做行销工作。

绩效优良是华为各组织提名外派人员的一个重要标准，原则上绩效必须在B以上（华为绩效分为A、B+、B、C、D），但华为海外组织可以自己设定一些个性化的要求，有些地区设定了更严格的要求面授学习内容制作成MOOC（Massive Ope Olie Class），仍然是循环开班，按周推进学习，学员利用碎片时间学习、讨论、测试，在规定的时间内完成了MOOC学习，获得认证。这样既方便了组织者，也方便了员工，还可以鼓励员工自主学习、自我牵引。

（1）外派选拔标准

在外派选拔标准方面，华为一般采用自荐或部门推荐提名的方式，主要有以下几个条件：

●认同公司的核心价值观。

●在总部工作3年及以上（小语种优秀应届生除外）。

●在当前岗位上工作超过1年。

原则上，应届毕业生不建议马上外派，因为公司会有各种实践训练营给他们充电（如一营、二营、三营、核心工程营等），而且应届生还会在总部先历练一两年，再考虑外派。

当然，特别优秀的小语种应届生除外，很多毕业来华为工作的员工在各种训练营历练出来后就被派到海外了。华为的大多数组织是有外派指标的，有组织提名和员工自荐两种，比如研发体系每年就必须有员工外派到海外做行销工作。

绩效优良是华为各组织提名外派人员的一个重要标准，原则上绩效必须在B以上（华为绩效分为A、B+、B、C、D），但华为海外组织可以自己设定一些个性化的要求，有些地区设定了更严格的要求