如果在全球范围论容错榜样，最知名的企业要数3M公司。3M是一家百年企业，创办于1902年，至今依然是全球最有创新力的企业之一。3M在全球共拥有70多个实验室、超过8000位研发人员，在科研方面积累了超过45个门类的核心技术。公司围绕这些核心技术，开发了超过6万多种产品，以满足不同客户的需要，是全球产品门类最多的企业之一。3M公司前总裁杜雷尔说：“3M可以说是

到最后至多是耕耘一分，收获一分，不赔不赚。由此，管理者的任务就是转变这种下滑的惯性。他们的任务是将经营的焦点放在机会上，并远离问题，重建领先地位，阻止企业随惯性滑向平庸，用新能量和新方向战胜迟钝与惰性。第二组推测关乎企业内部付出的努力和企业的成本。6.现存的一切都在老去。我们说大多数管理者将大部分时间花在解决今天的问题上，这是委婉的说法。事实上，他们耗费大量

·　消除噪声被限制的理解·　在日常事件中，事件之间的相关系数普遍为0.2（PC=56%）左右。·　相关性并不代表因果性，但因果性意味着存在相关性。·　大多数常规事件既不在我们的预料之中，也不会令我们感到惊讶。这样的事不需要解释。·　在常态谷中，一些事件既不在我们的预料之中，也不令我们感到惊讶，它们是不言而喻的。·　我们认为自己理解正在发生的事情，但是我们料到

  第十四章 去丰田那儿听听石田社长的教诲丰田汽车的石田退三无疑是一位出色的经营者。不懂得流水线技术的幸之助，看出了石田退三身上卓越的经营天赋，觉得可从中学到许多东西，于是马上就谦逊地向他请教。在回到自己的公司后，幸之助马上召集高层干部，命令他们：“你们去丰田那儿听听石田社长的教诲，有机会还要去参观他们的工厂。”从这一则插曲中，

变化，但它可能意味着某个地方不够灵活，需要润滑……如果发现这一细节，你就可以提前采取行动应对问题，而不是等到电梯门卡住、把人关在电梯里的那一天。”随着物联网的兴起，这种预警解决方案将会变得越来越普遍。我们的世界中将布满各种传感器：检测心房颤动的智能手表，警告石油管道泄漏的智能设备（这种设备有个奇怪的名字叫“智能管道猪”），当公交司机在驾驶中睡着时可以发出警报

经营增加任何价值，却可能会分散管理者的专注度。明智的并购或许能带来收入规模的提升。首先，并购带来的收入规模或效率提升可能使原来不够经济的营销活动变得划算，但这些新的营销活动不会有太大价值。如果它们的收益很高，不需要新的规模经济效益或效率提升就能够带来利润，那么在并购前就应该被实施了，因而并购在这方面带来的利润注定会很小，尽管收入增长的可能不小。其次，如果并购

表4-2　人事经理人才画像卡表4-2　人事经理人才画像卡表4-3　行政经理人才画像卡表4-3　行政经理人才画像卡表4-4　销售经理人才画像卡表4-5　市场经理人才画像卡表4-4　销售经理人才画像卡表4-5　市场经理人才画像卡

能干的领导如何把事情搞砸多年以前，德国在第二次世界大战前的最后一任民主党总理为海因里希·布鲁宁（Heirich Bruig）博士，他是与我共事过的能力最强的一个人。他拥有一种难以置信的能力，能够看到问题的核心，但是他财务方面的能力非常弱。他原本可以授权他人来处理财务工作，却自己浪费了无数时间做财务预算，结果很糟糕。在大萧条时期，他的失败造成了灾难性后果，直接

（1）允许沉默管理者在与员工进行1对1面谈时，如果提问后发现员工出现沉默，就要耐心等待，给员工2~3分钟思考并组织语言。因为此时员工有可能在认真思考平时没有考虑过的事情，或正在组织自己的答案，如果管理者急切地打断，可能会错失听到员工心里话的机会。（2）营造积极的沉默气氛管理者有效应对沉默，不仅表现在允许员工沉默，还表现在肢体语言上对员工的沉默做出积极的反应。

对比来看，后一种岗位说明书这样设计，相较而言，优点较多，非常有借鉴学习价值：一是对每一项工作职责逐项分解，进行了尽可能使其可衡量的工作。这是该项说明书与前一种说明书相比最大的优点所在，非常值得学习。因为一般的说明书在结构上，存在框架性简单化，一般是将比如十项职责罗列一起，而忽略了每项具体职责的各方面的差异性。二是不仅考虑了激励和考核的操作性对接设计，而且更是

说：“王阳明此番前去，必定立功。”有人撇嘴问：“你有什么科学依据吗？”朋友回答：“吾触之不动。”王阳明朋友所谓的触之不动，大意是说：用利害得失、功名利禄这样大多数人都在意的事去试探王阳明，王阳明却无动于衷。这就是对身外之物的不动心。有人曾问王阳明：“读书就一门心思在书上，待客就一门心思在待客上，这算是主一（专一）吗？”王阳明反问：“好色就一门心思在色上，贪财

和安德鲁·卡内基都是电报员出身。爱迪生的发明电灯是互补发明的另一个经典案例。电灯是一个绝妙的创意，但它一开始没能取代汽油灯，直到发明了螺旋槽、保险丝、发电和配电方法。每项创意都代表着不同人或团队的共同努力。爱迪生团队的最终成功，归功于他们首先把所有的创意整合成为成功的系统。创新不是孤立的现象，只有在合作网的推动下才会成功。在即兴创作时，如果演员试图猜测台词以

4.“你为什么离开上一家企业？”面试官询问该问题，主要是想了解该候选人的情商水平。如果候选人说不清离开的原因或者吐槽上家企业，则说明其情商可能偏低。一个不懂得感恩，也不懂得从自身找问题的人，在新的团队中应该也不会有好的表现。因此，说不清楚上家离职原因和不懂得从自身找问题的候选人，原则上可以淘汰了。5.“你为什么想应聘我们企业的这个岗位？”通过这个问题，面试官

回到财务的场景中，对照约束理论中最具决定性的“提高瓶颈利用率”这一关键手法，“桶底”的容积决定效应将发生奇妙的变化。在这方面，如今的新能源汽车巨头比亚迪当年击败东芝等全球电池巨头的精彩案例，恰恰是“提高瓶颈利用率”的绝佳范本。比亚迪在进入兼具资本密集型和技术密集型双重特征的锂电池领域之初，只有区区350万元现金，技术方面的储备也可以说是一穷二白。面对整个行业

市场条件。3．团队生产理论阿尔钦和德姆塞茨认同生产要素之间的联合可能带来合作剩余的观点，并基于对这一观点的认识，提出了团队生产理论。他们指出，团队生产的收益是团队生产带来的效益与团队管理成本之差，当团队生产的收益高于单个生产资料的简单加总时，团队生产的形式会被采纳。在团队生产中，为了避免机会主义的行为，较好的解决方法是在团队中赋予一个人“剩余索取权”，并以合

有些企业在经营中会出现亏损，亏损本身不会导致资金链断裂，但是亏损时间久了，企业的现金流就会受影响。如果企业一直亏损，那么这种亏损最终都会以现金的形式来买单。所以，经营不善也是企业缺钱的一个主要原因。7．保证资金通道通畅企业是在缺钱的时候融资，还是在不缺钱的时候融资？企业一旦出现资金链断裂，这时再考虑去银行或金融机构融资，是否来得及？并且，如果我们从来没有与金

练达的心智在《拆掉思维里的墙》一书中，有关于心智模式的较为透彻的分析。该书（56）引述《第五项修炼》作者彼得·圣吉的说法后（即“心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法”），这本书就[26]此说：“有趣之人”的心智模式是这样的：冒险→投

第4章最终还是拖延了第4章最终还是拖延了明明知道是必须要做的……尽管如此，勇者今天还是拖延了。 明明知道是必须要做的……尽管如此，勇者今天还是拖延了。 4-0　为什么会拖延虽然我也知道，只要着手去做了，这些烦恼就会不复存在。但我还是很难跨出第一步。为什么拖延问题会一直存在呢？其实人人都有拖延的习惯，因为“想先从‘身体记住的事情’着手”是人

（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）第12章销售管理流程标准12.1　销售管理流程研究框架销售是组织向客户传递价值的过程。组织通过销售活动向客户提供产品或服务，实现组织的价值创造，使组织与其利益关系人受益。销售是组织重要的业务活动之一。本指南将销售管理流程归纳为销售管理策略、销售实现、管理客户关系、管理销售资源4个部分（见图12-1）。图12-1

在做出这个决定时，伊万·塞登伯格已经推动弗莱森公司超越了有线业务，重新定位为做最大的无线供应商之一。技术和消费者习惯在继续变化，在“内容为王”的时代，宽带有线开始变得重要起来。伊万·塞登伯格不仅能够清楚地认识到光纤电缆宽带将成为消费者愿意为之付费的重要沟通服务，他也具有足够的勇气将想法付诸行动。但对于有些人来说，这样的举动过于大胆，他们回忆起几年前电信泡沫破