讲感恩的故事，鼓励消极的员工积极起来可能不少领导者在管理中发现下属工作积极性不高，有些员工甚至直接对工作抱怨起来：“唉！每天都在重复这些工作！”“为什么每次都让我去处理这些事！”“什么时候才能给我涨点工资呢”……他们对工作似乎一点也不满意，而正因为如此，导致了他们工作效率低下，对企业发展毫无益处。而这就需要管理者对下属的激励。有人曾说：“激励对温暖人类的灵魂

我看到过很多类似的情况：非黑即白的思维方式对人们产生了极大的影响。例如，某位员工的绩效考核出了问题，其领导者可能会采用最简单、最快速的“解决方法”——开除这名员工——以节省指导和帮助他进行工作改进的时间。让我们面对现实：工作和生活并不是处于黑白二色之中。现实世界存在着巨大的灰色区域，尤其是你向往的组织最高管理层。甚至，在这个层级出现的灰色区域也会分很多层。对

根本转变一：从“规模优势”到“范围经济”正如我们在第三章中所探讨的范围经济与协同共生效应优势，新的经济范式演变进一步降低了边际成本，亿万消费者转变为产消者，数十亿人民和数百万组织连接到物联网，人类以全球协同共享的方式进行全新的经济生活，新经济生活带来新经济范式——范围经济。规模经济和范围经济的主要区别在于，“规模经济是指在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，

通常短期规划应该服从于中期规划，中期规划应该服从于长期规划，这样层层构架，组成系统的计划。但在具体执行时，与设计的过程相反，要先从短期规划开始执行，逐一达成短期规划的目标，自然就实现了中期规划，而达成了中期规划的目标，就能逐步达成长期规划。此外，一个好的规划还需要反馈机制，这样才能依据环境与实施的结果，及时得到评估与修正，更有利于最终目标的实现。职业动机、企

六、薪酬变革的时间节点很多HR从业人员都愿意学习薪酬变革，却从来没参与过薪酬管理模块，甚至连发工资的工作都是财务部负责的。其实，薪酬变革比绩效激励更难，因为它是企业的根本。企业何时才能开展薪酬变革呢？HR从业人员在以下几种情况下最适合提出薪酬变革方案：1.薪酬倒挂问题已严重影响企业发展，甚至导致核心员工流失；2.三年未实施薪酬变革，企业的薪酬制度早已不具备外

“上周明明说这么做可以，但这么做了，还是挨了批评。”“同样迟到，领导只批评A，却不批评资深的B。”领导者的批评一旦不一致或不平等，下属的行为就不会改变。如果一定要“朝令夕改”，更改自己说过的话，那么请告诉下属“更改的原因”，这样就没有问题。另一边，善于培养下属的领导者会清晰地划定批评的范围，即下属“做了什么事会遭到批评”。譬如：·不批评挑战失败的下属，但批评

存，就需要扩大物流配送中心的规模，固定资产也会增加。这时就会面临毛利增长了，同时资本投入也增长了，而ROCE不变甚至变差的情况。在供应链运营的过程中应对这样的变化，可以从三个角度着手：①从库存角度来看，提高周转率，平均库存就会降低，进而运营资本也会降低，至少要把库存水平的增幅控制在销售额增幅的范围内，否则这种增长是不健康的。②从固定资产角度来看，可以采用轻资

c.高峰时段的销售中，有多少比例的小票中有这些商品。对于衰退期的商品，需求在现有的条件下（产品、渠道、价格、促销都不变的条件下）逐步消失，它们一般会有两种发展方向：一种是升级换代延续它们的生命，然后继续销售，比如各大手机厂商每年在各自的手机型号里推出新的配置不断销售，这就回到新品的供应链运营的内容了。一种是逐步让它们退出市场，终止销售，再也没有了，比如苹果早

模型结构就是将模型的指标进行归类，是模型的一种结构化表达，帮助我们一目了然地看到自己要达到高绩效应当努力的方向和重点，常见的模型结构有并列型、总分型、阶梯型等。一个好的模型结构，能够更好体现出企业特色，更加易懂、易记，有利于宣传和推广。例如，著名的阿里“九板斧”领导力模型就很有特色。图3-4 阿里“九板斧”领导力模型阿里的“九板斧”领导力模型，分为三个层面，

当然还需要考虑财务、税务处理上的差别。对于租赁而言，如果在一个区域能找到多个备选门店，这时就需要测算不同门店盈利能力的差别。一般有两种方式。①按照业绩目标、利润率目标倒推，测算出销售额目标，接着分析销售额目标是否能覆盖租金、进货成本、人工成本、水电费用、销售费用等。②参照类似门店的客流、周均小票数、销售额，结合新门店的情况，对进店客数、客单均价进行预估，进而

夸大其词；反思自我，找出差距；集思广益，共同提高。复盘的基本步骤是回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。在复盘活动中，必须要坚持正确评估，不夸大，不隐瞒，这是基本前提；然后是深入分析成功和失败的原因，正确看待得失。复盘的思想和PDCA一样，也是闭环管理。一个大的项目要进行阶段性复盘，以及时修正错误、解决问题。整个项目结束后，再整体复盘。夸大其词；反思自我，

40将“评估表现”作为一对一谈话的目的在一对一谈话时不涉及评估某部门领导者A曾经认为一对一谈话是“进行评估”的场合。虽然他没在谈话中直接考核对方，但总是把话题引向“那件事最后有什么结果”“最近你在做什么工作”。当然，这些全是领导者想知道的。下属为了自己的评估结果着想，也会报喜不报忧。可是，在这种状态下，领导者无法与下属建立起信赖关系。我这么写，一定有人反对：

组织的运行有两大利器：一是标准化，二是创新力。标准化有什么作用呢？它不会让企业往前走，但至少它能保证企业不后退，也就是保持住现有的管理水平。只有创新力才能拉着企业往前走，通过内在变革来追求创新，推动企业往前发展。两者的作用显而易见：一个是推动力，另一个是制动力。对于管理的追求有四个状态，分别是活动处于协调状态、问题处于预警状态、质量处于受控状态、人员处于激励

如果客户提出的请求只包括绩效需求，而不包含业务需求，又该怎么办呢？那就要从GAPS！地图上的绩效部分入手。首先，你要获得相关员工群体在绩效方面的应当目标、现状及原因信息。还是用Cool Age的例子，但是把客户的需求换一下：客户希望地区经理能将产品定价定在价格区间的高端。在这个需求中，我们看不到任何业务需求，因此就应从GAPS！地图的绩效部分入手，例如：“地

另一边，善于培养下属的领导者在表扬时，一定会加上理由。这样不会令下属觉得“奉承”“轻浮”。“真不愧是你啊！那么大的客户都被你拿下了。”“采购那款新产品的是T吧？亏你能找到那么好的产品！”“你这个月开发了3个新客户？真厉害！”“昨天会议上你的那段发言很精彩！”话虽如此，但如果领导者表扬的理由不够清晰，或者对方太过优秀，随意表扬反而会有损他的积极性，那么借第三者

志等媒体上投放广告，让客户能够看到并记住。在数字化时代，线上广告投放已经是主流的投放方式。如果说广告是“虚的”，那么体验则是品牌商与客户构建的实实在在的联系，体验的好坏直接影响心理覆盖的程度。如果有100个客户看到广告，愿意购买，但其中10个产生了不良的体验，那么心理覆盖很有可能就由100变成90了，实际上这10个客户还会传播这种不好的体验，造成更多的客户脱

间里，托马斯就看到生产率上升了，缺勤率降低了，同事之间正在形成更紧密的人际纽带。与此同时，与他一起工作的员工有了更大的主动性，他自己的工作也变得简单起来。互相合作的工作氛围带来了更好的沟通，这样一来，下属之间的冲突减少了。当然，快速说出下属的业绩是对下属给予的一种赞誉和褒扬，这也是一种相处艺术，领导者快速说出下属的业绩是对下属的一种尊重，这样有利于下属扬长避

小差距器实际上是一个综合性的因素的列表，它列出了影响工作场所人员绩效的大多数因素。组织外部因素是指那些不受组织内任何人员控制的因素，即使是董事长和董事会也无法控制。这些因素给绩效的达成和业务目标的实现带来很大的障碍。尽管如此，企业还是需要制定相关的战略去确保业务成功。外部因素的例子包括如竞争压力、经济形势以及相关政府规定等。组织内部因素包括五类工作环境需求，

另外，明茨伯格在其书中曾指出：在寻找机会和问题的过程中，管理者需要能够引起兴奋的切实信息，比如特殊事件、特殊数据。（《管理工作的本质》，96）因此，对于表述简单清爽的要求，要注意辩证地看，能够引起管理者需要的兴奋的切实信息，汇报材料内容再怎么压缩，也要知道保留它有其必要。另外，明茨伯格在其书中曾指出：在寻找机会和问题的过程中，管理者需要能够引起兴奋的切实信息

第四章　恢复力网络第四章　恢复力网络