c.高峰时段的销售中，有多少比例的小票中有这些商品。

对于衰退期的商品，需求在现有的条件下（产品、渠道、价格、促销都不变的条件下）逐步消失，它们一般会有两种发展方向：一种是升级换代延续它们的生命，然后继续销售，比如各大手机厂商每年在各自的手机型号里推出新的配置不断销售，这就回到新品的供应链运营的内容了。一种是逐步让它们退出市场，终止销售，再也没有了，比如苹果早期的音乐播放器产品iPod，以及早期的MP3产品。还有当季的流行服饰，过了销售季节就需要退出市场。

对于第一种情况，老品要制订停产计划，并且把供应链条上的库存推到零售终端，用营销组合（产品、渠道、价格、促销）手段把这部分库存处理掉。同时定义新品和老品的关系，让新品顶上来。

对于第二种情况，零售商、渠道商、品牌商手里还都有库存，最重要的是清偿（liquidatio）管理，即把流通中的库存换成现金。首先要明确清偿的策略，是在零售终端打折促销处理这部分库存，还是把所有的库存归拢到一个地方，然后交给一个折扣零售商或渠道商？如果是前者，那就需要制订市场活动计划，然后把各个环节的库存都推到零售终端，拼命卖出去，最后卖不掉的，就需要找折扣零售商或渠道商帮忙，把库存卖给它们，腾出宝贵的货架空间和库存空间。也有的零售商选择多次打折，先8折，再6折，再4折，最后1折，逐步把库存处理掉。至于需不需要这样做，要看你的资源投入，如果这样做比较耗时间和资源，那就应该把这部分库存给专业的折扣零售商，毕竟零售追求的是快速周转，或许不应该在这样的事上耗费太多精力。c.高峰时段的销售中，有多少比例的小票中有这些商品。

对于衰退期的商品，需求在现有的条件下（产品、渠道、价格、促销都不变的条件下）逐步消失，它们一般会有两种发展方向：一种是升级换代延续它们的生命，然后继续销售，比如各大手机厂商每年在各自的手机型号里推出新的配置不断销售，这就回到新品的供应链运营的内容了。一种是逐步让它们退出市场，终止销售，再也没有了，比如苹果早期的音乐播放器产品iPod，以及早期的MP3产品。还有当季的流行服饰，过了销售季节就需要退出市场。

对于第一种情况，老品要制订停产计划，并且把供应链条上的库存推到零售终端，用营销组合（产品、渠道、价格、促销）手段把这部分库存处理掉。同时定义新品和老品的关系，让新品顶上来。

对于第二种情况，零售商、渠道商、品牌商手里还都有库存，最重要的是清偿（liquidatio）管理，即把流通中的库存换成现金。首先要明确清偿的策略，是在零售终端打折促销处理这部分库存，还是把所有的库存归拢到一个地方，然后交给一个折扣零售商或渠道商？如果是前者，那就需要制订市场活动计划，然后把各个环节的库存都推到零售终端，拼命卖出去，最后卖不掉的，就需要找折扣零售商或渠道商帮忙，把库存卖给它们，腾出宝贵的货架空间和库存空间。也有的零售商选择多次打折，先8折，再6折，再4折，最后1折，逐步把库存处理掉。至于需不需要这样做，要看你的资源投入，如果这样做比较耗时间和资源，那就应该把这部分库存给专业的折扣零售商，毕竟零售追求的是快速周转，或许不应该在这样的事上耗费太多精力。第6章

库存与服务水平

库存是供应链中热门和经典的话题，在实践中也是让企业如履薄冰、战战兢兢的地方。获取库存需要周期，不早点投入后面没东西可销售，可投入早了后面需求发生变化会导致库存积压。投入过多会积压，投入过少无法支撑销售。管理供应链的人希望控制库存，而做市场和销售的人希望随时随地有现货，能多一笔销售算一笔。经营中如果销售增长快，库存多了看起来也不是问题。随着经济进入新常态，大众消费增长减缓，“虚胖式”增长的日子马上到头了，库存积压严重挤压了利润空间，接下来是精细化运营的时代，谁能用更小的库存做同样甚至更大的生意，谁将会获得竞争优势。第6章

库存与服务水平

库存是供应链中热门和经典的话题，在实践中也是让企业如履薄冰、战战兢兢的地方。获取库存需要周期，不早点投入后面没东西可销售，可投入早了后面需求发生变化会导致库存积压。投入过多会积压，投入过少无法支撑销售。管理供应链的人希望控制库存，而做市场和销售的人希望随时随地有现货，能多一笔销售算一笔。经营中如果销售增长快，库存多了看起来也不是问题。随着经济进入新常态，大众消费增长减缓，“虚胖式”增长的日子马上到头了，库存积压严重挤压了利润空间，接下来是精细化运营的时代，谁能用更小的库存做同样甚至更大的生意，谁将会获得竞争优势。库存是谁的，在哪里

从整个零售供应链的角度来看，库存从供应源头流向末端，各个环节上都需要库存。如图6-1所示，零售供应链就像一个水管道系统，水的源头是品牌商的仓库，流经渠道商的仓库，到达零售商的仓库，最终从零售商的仓库发往门店或者发给线上订购的客户。整个零售供应链系统中的库存就是这几个仓库的库存之和，作为品牌商你可能会说：“把库存卖给渠道商或者零售商不就完事了吗？后面的库存跟我没关系。”单看一个参与方貌似是对的，反正货销售出去了，但从整个管道系统的流速来看，假设品牌商的下游（渠道商或零售商）的管道拥堵了，品牌商新的库存可就没人买了。库存是谁的，在哪里

从整个零售供应链的角度来看，库存从供应源头流向末端，各个环节上都需要库存。如图6-1所示，零售供应链就像一个水管道系统，水的源头是品牌商的仓库，流经渠道商的仓库，到达零售商的仓库，最终从零售商的仓库发往门店或者发给线上订购的客户。整个零售供应链系统中的库存就是这几个仓库的库存之和，作为品牌商你可能会说：“把库存卖给渠道商或者零售商不就完事了吗？后面的库存跟我没关系。”单看一个参与方貌似是对的，反正货销售出去了，但从整个管道系统的流速来看，假设品牌商的下游（渠道商或零售商）的管道拥堵了，品牌商新的库存可就没人买了。图6-1　零售水管道系统示意图

在这个例子中，品牌商是供应链上的主体企业，作为主体企业要扩大整个系统的输出水平，就必须关注下游管道和最末端的“水龙头”。下游流得快，上游供应得快，这是健康的；下游流得慢，上游供应得快，就会产生积压。随着越来越多的消费品品牌商参与到直接面向客户进行销售的电商、社交电商大军中，库存控制变得更加重要，一方面“水龙头”是整体库存的关键构成，另一方面它的流动推动着整个水系统中水的流动。

零售商的库存看似不是品牌商的，但如果品牌商的商品在零售商这里不好卖，不能帮零售商盈利，被扫地出门是迟早的事。搞定零售商的采购人员，让商品上架，或者做一锤子买卖，把货卖进去再说，这种传统的方式在今天已经不可行了。越来越多的品牌商向前集成（即生产商开始做零售），其中一个重要的目的是控制最末端的水龙头，实时获取客户的需求反馈，采取需求管理的手段调节末端水流的大小，并快速调整后端的供应，做到“眼、脑、手”协调一致。大家常说“零售就是细节”（retail is detail），体现在供应链上，末端就像毛细水管，是细节，细节处出现拥堵会导致整体水路不畅，管理供应链如果不关注细节很难提高整体产出水平。

反过来，也有零售商向后集成，比如肯德基、星巴克、海底捞也参与原料种植养殖，它们的出发点是获得数量和质量都稳定的供应。对比这两者我们会发现，不论是向前集成还是向后集成，本质上都是希望找到整个零售供应链链条的薄弱环节或者瓶颈环节。对于品牌商来说，整个系统的产出往往取决于最末端的销售，它必须盯着最末端图6-1　零售水管道系统示意图

在这个例子中，品牌商是供应链上的主体企业，作为主体企业要扩大整个系统的输出水平，就必须关注下游管道和最末端的“水龙头”。下游流得快，上游供应得快，这是健康的；下游流得慢，上游供应得快，就会产生积压。随着越来越多的消费品品牌商参与到直接面向客户进行销售的电商、社交电商大军中，库存控制变得更加重要，一方面“水龙头”是整体库存的关键构成，另一方面它的流动推动着整个水系统中水的流动。

零售商的库存看似不是品牌商的，但如果品牌商的商品在零售商这里不好卖，不能帮零售商盈利，被扫地出门是迟早的事。搞定零售商的采购人员，让商品上架，或者做一锤子买卖，把货卖进去再说，这种传统的方式在今天已经不可行了。越来越多的品牌商向前集成（即生产商开始做零售），其中一个重要的目的是控制最末端的水龙头，实时获取客户的需求反馈，采取需求管理的手段调节末端水流的大小，并快速调整后端的供应，做到“眼、脑、手”协调一致。大家常说“零售就是细节”（retail is detail），体现在供应链上，末端就像毛细水管，是细节，细节处出现拥堵会导致整体水路不畅，管理供应链如果不关注细节很难提高整体产出水平。

反过来，也有零售商向后集成，比如肯德基、星巴克、海底捞也参与原料种植养殖，它们的出发点是获得数量和质量都稳定的供应。对比这两者我们会发现，不论是向前集成还是向后集成，本质上都是希望找到整个零售供应链链条的薄弱环节或者瓶颈环节。对于品牌商来说，整个系统的产出往往取决于最末端的销售，它必须盯着最末端来安排供应能力的部署。而对于零售商则是反过来的，它需要稳定后端的供应能力。

图6-2是供应链上的牛鞭效应的图形化展示，它反映的是在零售供应链上，下游（门店处于最下游，从门店开始）的需求产生波动，为了提高服务水平，上游需要多备库存，多备的部分随着链条往源头层层被放大。举个最直观的例子，当门店为了应对缺货而多备20%的库存时，零售商的仓库认为门店多备的20%是销售需求，因此会基于120%的需求进行备货，同时还要考虑自己的安全库存，最终仓库可能就要多备40%，这样的效应会延续到生产商这里。这就相当于传话的人越多，信息越失真。为了管理牛鞭效应，上下游需要紧密配合，同时共享数据。在传统的模式下，渠道商依据零售商向自己采购了多少货来判断自己未来要备多少货，生产商根据渠道商向自己采购了多少货来判断自己未来要备多少货。这样线性的方式会把需求信号层层放大，在数字化时代我们有了越来越多的手段和工具，可以直接与下游协同，获取它们的销售数据，进而进行终端的销售预测，再驱动自己的需求计划，通过信息的高效传递来减少库存，如图6-3所示。来安排供应能力的部署。而对于零售商则是反过来的，它需要稳定后端的供应能力。

图6-2是供应链上的牛鞭效应的图形化展示，它反映的是在零售供应链上，下游（门店处于最下游，从门店开始）的需求产生波动，为了提高服务水平，上游需要多备库存，多备的部分随着链条往源头层层被放大。举个最直观的例子，当门店为了应对缺货而多备20%的库存时，零售商的仓库认为门店多备的20%是销售需求，因此会基于120%的需求进行备货，同时还要考虑自己的安全库存，最终仓库可能就要多备40%，这样的效应会延续到生产商这里。这就相当于传话的人越多，信息越失真。为了管理牛鞭效应，上下游需要紧密配合，同时共享数据。在传统的模式下，渠道商依据零售商向自己采购了多少货来判断自己未来要备多少货，生产商根据渠道商向自己采购了多少货来判断自己未来要备多少货。这样线性的方式会把需求信号层层放大，在数字化时代我们有了越来越多的手段和工具，可以直接与下游协同，获取它们的销售数据，进而进行终端的销售预测，再驱动自己的需求计划，通过信息的高效传递来减少库存，如图6-3所示。