当然还需要考虑财务、税务处理上的差别。

对于租赁而言，如果在一个区域能找到多个备选门店，这时就需要测算不同门店盈利能力的差别。一般有两种方式。①按照业绩目标、利润率目标倒推，测算出销售额目标，接着分析销售额目标是否能覆盖租金、进货成本、人工成本、水电费用、销售费用等。②参照类似门店的客流、周均小票数、销售额，结合新门店的情况，对进店客数、客单均价进行预估，进而预测出新店每周、每月的销售额，然后扣掉租金、进货成本、人工成本、水电费用、销售费用等，看看能有多少盈利。最后对这些备选门店按照盈利性排序，择优选择。

处在发展阶段的品牌零售商，与其用自己的资金开店经营，不如找加盟商帮忙开店。这是一种很常见的门店设施配置方式，加盟商往往有当地社会资源、好的门店资源，经营上比品牌零售商更有优势，能更快地切入当地市场。对于处于扩张阶段的品牌零售商，借助加盟商的力量可以低成本地进入新区域、新市场。但这种方式也有三个弊端。①对门店的控制力弱。对于自己经营的门店，你的控制力是最大的。用自己的管理人员、管理体系，能够确保门店的经营决策与总部的目标是一致的，给客户的服务、品牌体验也是一致的。然而，如果加盟商与品牌商不是一条心，短视地追求盈利目标，往往就会忽略客户的感受和品牌形象。为了加大控制力，管理上就需要品牌商建立标准的管理流程、制度、品牌形象管理办法、客户服务标准等，确保加盟商按照品牌商的标准、品质要求来开展经营。②存在运营风险。把生意交给加盟商，用它的钱帮你扩张不是坏事，但是如果因为经营不善甚至不合规而产生法律风险，最终会导致当地客户对品牌形象的不当然还需要考虑财务、税务处理上的差别。

对于租赁而言，如果在一个区域能找到多个备选门店，这时就需要测算不同门店盈利能力的差别。一般有两种方式。①按照业绩目标、利润率目标倒推，测算出销售额目标，接着分析销售额目标是否能覆盖租金、进货成本、人工成本、水电费用、销售费用等。②参照类似门店的客流、周均小票数、销售额，结合新门店的情况，对进店客数、客单均价进行预估，进而预测出新店每周、每月的销售额，然后扣掉租金、进货成本、人工成本、水电费用、销售费用等，看看能有多少盈利。最后对这些备选门店按照盈利性排序，择优选择。

处在发展阶段的品牌零售商，与其用自己的资金开店经营，不如找加盟商帮忙开店。这是一种很常见的门店设施配置方式，加盟商往往有当地社会资源、好的门店资源，经营上比品牌零售商更有优势，能更快地切入当地市场。对于处于扩张阶段的品牌零售商，借助加盟商的力量可以低成本地进入新区域、新市场。但这种方式也有三个弊端。①对门店的控制力弱。对于自己经营的门店，你的控制力是最大的。用自己的管理人员、管理体系，能够确保门店的经营决策与总部的目标是一致的，给客户的服务、品牌体验也是一致的。然而，如果加盟商与品牌商不是一条心，短视地追求盈利目标，往往就会忽略客户的感受和品牌形象。为了加大控制力，管理上就需要品牌商建立标准的管理流程、制度、品牌形象管理办法、客户服务标准等，确保加盟商按照品牌商的标准、品质要求来开展经营。②存在运营风险。把生意交给加盟商，用它的钱帮你扩张不是坏事，但是如果因为经营不善甚至不合规而产生法律风险，最终会导致当地客户对品牌形象的不良感受。③增长速度慢。大部分中小加盟商一般是做点生意赚点钱的心态，有钱有资源但未必有规模化运作和扩张的能力，因此这种情形下门店的增长速度会比自己开店时门店的增长速度慢。

选择是否采用加盟的形式开展经营，需要回答如下几个问题。

●在新市场中开一个门店需要多少资金投入？

●接下来1～3年你希望在多少个区域开多少个门店来拓展市场和扩大销售？

●这个计划所需要的总投入是多少，你有没有这么多资金和资源来完成这个计划？

如果答案是否定的，那加盟就是一个好选择，而面对这种选择所带来的挑战，就需要想办法去应对。

以星巴克为例，它的前任CEO霍华德·舒尔茨在他的书《将心注入》中写道，加盟商只是连接了品牌商和客户，不能将品牌本身的文化和价值传递给客户，他认为文化和价值观是品牌要传达给客户的最重要的信息。2008年之前，星巴克在北美依赖加盟商大规模扩张开店，带来了很多问题，其中包含服务水准不一致、客户体验差、制作的产品质量低、门店原料浪费严重等问题。这些问题看起来是加盟商的问题，但最终影响到客户对星巴克品牌形象的认识。他在2008年回归星巴克后重新对加盟体系进行了梳理，并大范围收回加盟门店的经营权。

国内服装零售业广泛发生的加盟转直营、加盟转联营，也有着类良感受。③增长速度慢。大部分中小加盟商一般是做点生意赚点钱的心态，有钱有资源但未必有规模化运作和扩张的能力，因此这种情形下门店的增长速度会比自己开店时门店的增长速度慢。

选择是否采用加盟的形式开展经营，需要回答如下几个问题。

●在新市场中开一个门店需要多少资金投入？

●接下来1～3年你希望在多少个区域开多少个门店来拓展市场和扩大销售？

●这个计划所需要的总投入是多少，你有没有这么多资金和资源来完成这个计划？

如果答案是否定的，那加盟就是一个好选择，而面对这种选择所带来的挑战，就需要想办法去应对。

以星巴克为例，它的前任CEO霍华德·舒尔茨在他的书《将心注入》中写道，加盟商只是连接了品牌商和客户，不能将品牌本身的文化和价值传递给客户，他认为文化和价值观是品牌要传达给客户的最重要的信息。2008年之前，星巴克在北美依赖加盟商大规模扩张开店，带来了很多问题，其中包含服务水准不一致、客户体验差、制作的产品质量低、门店原料浪费严重等问题。这些问题看起来是加盟商的问题，但最终影响到客户对星巴克品牌形象的认识。他在2008年回归星巴克后重新对加盟体系进行了梳理，并大范围收回加盟门店的经营权。

国内服装零售业广泛发生的加盟转直营、加盟转联营，也有着类似的逻辑。门店是整个零售供应链网络的“水龙头”，如果你不能掌控好它，就容易出现产供销不匹配，最后反过来会影响你的经营。

（3）门店选址

针对不同类型的零售商，门店选址实践一般有如图3-10所示的三个环节。

图3-10　门店选址的过程

A.选定城市

为了获得增长，零售商到新城市开店是很自然的选择，在这个过程中需要分析哪个城市适合开店。一般会有如下几个方面的考虑。

a.目标城市经济发展、就业、人口流入流出的情况。零售商通过分析人口统计数据与行业报告来判断一个城市经济、就业、人口增长的潜力。比如一个以重工业为支柱产业的城市，虽然它的工业发达但创造的就业有限，或者年轻人不想从事这类工作，他们更倾向于去外地工作。在这种情况下，当地的劳动力会流出，收入增长乏力，进而导致消费疲软，这样的城市就不是排在最前面的候选城市。似的逻辑。门店是整个零售供应链网络的“水龙头”，如果你不能掌控好它，就容易出现产供销不匹配，最后反过来会影响你的经营。

（3）门店选址

针对不同类型的零售商，门店选址实践一般有如图3-10所示的三个环节。

图3-10　门店选址的过程

A.选定城市

为了获得增长，零售商到新城市开店是很自然的选择，在这个过程中需要分析哪个城市适合开店。一般会有如下几个方面的考虑。

a.目标城市经济发展、就业、人口流入流出的情况。零售商通过分析人口统计数据与行业报告来判断一个城市经济、就业、人口增长的潜力。比如一个以重工业为支柱产业的城市，虽然它的工业发达但创造的就业有限，或者年轻人不想从事这类工作，他们更倾向于去外地工作。在这种情况下，当地的劳动力会流出，收入增长乏力，进而导致消费疲软，这样的城市就不是排在最前面的候选城市。b.生活标准与经营成本。生活标准决定了人们的需求层次。在一个大家忙着工作，工资仅仅达到温饱水平的城市，可能大多数人没有闲暇时间喝咖啡，开咖啡店可能不会有很好的市场。反之，如果一个城市整体收入水平高，生活标准也较高，那么在这里开个咖啡店或许就会有不小的市场。这就是评估所经营的零售形态和商品，是否匹配当地的生活标准。同时，不同城市的人工、材料、水电成本不同，生活标准决定了零售商用什么价格和品质的商品来满足目标市场的需求，经营成本决定了这些服务需要多少成本。

c.目标市场匹配度。你所经营的商品在当地是否有目标客户？如果你是经营儿童玩具的，当地是否处于人口生育高峰？如果你是经营运动装备的，当地是否有足够多喜欢运动的人？这些都可以通过市场调研或者外部机构的数据报告进行分析。

d.竞争情况。如果你的竞争对手到某个城市开店了，那这个城市就很值得你去研究一下，看看是否值得投入，可以参考如表3-3所示的城市基础数据。

表3-3　城市基础数据示意b.生活标准与经营成本。生活标准决定了人们的需求层次。在一个大家忙着工作，工资仅仅达到温饱水平的城市，可能大多数人没有闲暇时间喝咖啡，开咖啡店可能不会有很好的市场。反之，如果一个城市整体收入水平高，生活标准也较高，那么在这里开个咖啡店或许就会有不小的市场。这就是评估所经营的零售形态和商品，是否匹配当地的生活标准。同时，不同城市的人工、材料、水电成本不同，生活标准决定了零售商用什么价格和品质的商品来满足目标市场的需求，经营成本决定了这些服务需要多少成本。

c.目标市场匹配度。你所经营的商品在当地是否有目标客户？如果你是经营儿童玩具的，当地是否处于人口生育高峰？如果你是经营运动装备的，当地是否有足够多喜欢运动的人？这些都可以通过市场调研或者外部机构的数据报告进行分析。

d.竞争情况。如果你的竞争对手到某个城市开店了，那这个城市就很值得你去研究一下，看看是否值得投入，可以参考如表3-3所示的城市基础数据。

表3-3　城市基础数据示意判断一个城市值不值得进入，一个很重要的标准是这个城市有没有你需要的客群。为此你需要分析：人口分布（性别、年龄、学历）、消费能力（收入分布和消费分布）、发展前途（人口和收入增长）。表3-3基本上展示了这几个维度的数据。随着经济增长放缓，人口流动趋于稳定，也不一定非要到人口和经济大幅增长的地方开店，这时就需要额外关注一个指标——市场渗透率。你可以用多个城市的数据绘制城市潜力矩阵，如图3-11所示，来判断某个城市是否具备发展潜力。图中横轴表示人均年零售额，纵轴表示人口，每个象限内的圆圈代表一个城市，圆圈面积代表该城市在某个品类的销售额。判断一个城市值不值得进入，一个很重要的标准是这个城市有没有你需要的客群。为此你需要分析：人口分布（性别、年龄、学历）、消费能力（收入分布和消费分布）、发展前途（人口和收入增长）。表3-3基本上展示了这几个维度的数据。随着经济增长放缓，人口流动趋于稳定，也不一定非要到人口和经济大幅增长的地方开店，这时就需要额外关注一个指标——市场渗透率。你可以用多个城市的数据绘制城市潜力矩阵，如图3-11所示，来判断某个城市是否具备发展潜力。图中横轴表示人均年零售额，纵轴表示人口，每个象限内的圆圈代表一个城市，圆圈面积代表该城市在某个品类的销售额。