小差距器实际上是一个综合性的因素的列表，它列出了影响工作场所

人员绩效的大多数因素。

组织外部因素是指那些不受组织内任何人员控制的因素，即使是

董事长和董事会也无法控制。这些因素给绩效的达成和业务目标的实

现带来很大的障碍。尽管如此，企业还是需要制定相关的战略去确保

业务成功。外部因素的例子包括如竞争压力、经济形势以及相关政府

规定等。

组织内部因素包括五类工作环境需求，当这些因素以积极方式体

现出来时，会促进绩效达成；如果缺少某些因素或某些因素起到阻碍

作用，则会妨碍绩效达成。值得注意的是，这些因素只要组织内人员

想改变，都是可以改变的，所以它们是由组织控制的因素。

1.明确的角色与期望强调的是，员工需要了解那些与自身工作目

标和责任相关的具体角色和职责，也就是说员工需要了解自己与其他

服务于同一目标的员工在哪些方面职责不同。

2.辅导与强化指的是，员工在履行工作职责时，为员工提供辅导

支持的体系。也就是说该体系不但能够对员工的良好表现予以肯定和

认可，而且在必要时还能向员工提供帮助员工发展的反馈。3.激励是小差距器实际上是一个综合性的因素的列表，它列出了影响工作场所

人员绩效的大多数因素。

组织外部因素是指那些不受组织内任何人员控制的因素，即使是

董事长和董事会也无法控制。这些因素给绩效的达成和业务目标的实

现带来很大的障碍。尽管如此，企业还是需要制定相关的战略去确保

业务成功。外部因素的例子包括如竞争压力、经济形势以及相关政府

规定等。

组织内部因素包括五类工作环境需求，当这些因素以积极方式体

现出来时，会促进绩效达成；如果缺少某些因素或某些因素起到阻碍

作用，则会妨碍绩效达成。值得注意的是，这些因素只要组织内人员

想改变，都是可以改变的，所以它们是由组织控制的因素。

1.明确的角色与期望强调的是，员工需要了解那些与自身工作目

标和责任相关的具体角色和职责，也就是说员工需要了解自己与其他

服务于同一目标的员工在哪些方面职责不同。

2.辅导与强化指的是，员工在履行工作职责时，为员工提供辅导

支持的体系。也就是说该体系不但能够对员工的良好表现予以肯定和

认可，而且在必要时还能向员工提供帮助员工发展的反馈。3.激励是指报酬，可以是有形的或无形的报酬，设立报酬的目的是激励员工按

要求完成工作任务。激励与结果之间能够形成正向的平衡关系，激励

才有效。如果对完成任务结果没有特殊的激励要求，员工的表现常常

不会改变。也就是说，如果要求员工绩效发生变化，却在激励方面没

有相应的奖罚措施，员工很容易会维持现状。

4.工作体系和流程是指人们运作过程中的工作程序和组织体系。

这些体系和流程既可以使工作变得简单有效，又可以使其变得困难低

效。吉尔A.拉姆勒（Geary Rummler）和艾伦P.布拉奇（Ala Brache）

在《绩效改进：消除管理组织图中的空白地带》（Improvig

Performace:How to Maage the White Space o the Orgaizatio

Chart）一书中简明扼要地指出：“让一个好的员工和一个差的系统

斗，系统八成会赢。”（Rummler, Brache, 1995，p.75）

5.信息、人员和辅助工具的可获得性是指员工对工作环境的需求，

随着对员工自主工作期望的提高，员工实际上并不需要每天的指导，

所以这类需求就显得尤为重要。没有准确和及时的信息和完成任务所

必需的工具，人们怎么能有效地工作呢？

个人内部因素指的是能力需求，是个体按要求完成工作所必需的指报酬，可以是有形的或无形的报酬，设立报酬的目的是激励员工按

要求完成工作任务。激励与结果之间能够形成正向的平衡关系，激励

才有效。如果对完成任务结果没有特殊的激励要求，员工的表现常常

不会改变。也就是说，如果要求员工绩效发生变化，却在激励方面没

有相应的奖罚措施，员工很容易会维持现状。

4.工作体系和流程是指人们运作过程中的工作程序和组织体系。

这些体系和流程既可以使工作变得简单有效，又可以使其变得困难低

效。吉尔A.拉姆勒（Geary Rummler）和艾伦P.布拉奇（Ala Brache）

在《绩效改进：消除管理组织图中的空白地带》（Improvig

Performace:How to Maage the White Space o the Orgaizatio

Chart）一书中简明扼要地指出：“让一个好的员工和一个差的系统

斗，系统八成会赢。”（Rummler, Brache, 1995，p.75）

5.信息、人员和辅助工具的可获得性是指员工对工作环境的需求，

随着对员工自主工作期望的提高，员工实际上并不需要每天的指导，

所以这类需求就显得尤为重要。没有准确和及时的信息和完成任务所

必需的工具，人们怎么能有效地工作呢？

个人内部因素指的是能力需求，是个体按要求完成工作所必需的自身能力因素，这些因素是受制于组织因素的。

1.技能和知识是个人内部因素中起决定作用的因素，培训是提升

技能和知识的最佳解决方式。如果员工不清楚如何去做一项工作，那

就更别提真正去做了。

2.内在能力与我们每个人内在的特质有关。这类能力是很难发展

的；如果在一开始就能准确地选择到那些拥有特质的人才，那么工作

就会变得更加高效。

值得注意的是，技能不等同于绩效。比如说，一个经理打电话让

你帮助提高某个团队的谈判技能，这就是一个能力需求而非绩效需

求。如果是一个合格的绩效需求，那么这个需求就应当更加关注员工

在进行谈判时是否能够表现出既定期望的做法。

我们经常被问到的一个问题是，“为什么不把员工的工作动力列

入在这一模型当中？”我们的回答是，工作动力是绩效问题的症状而

非根源。症状只能是反映出问题，并不能反映出症结所在。所以在解

决问题之前，你需要通过提问来找出问题根源。在本例中，你可能会

问：“为什么人们没有动力按要求完成工作呢？”可能的原因包括：

●缺少对那些按要求完成工作的员工的认可（工作环境需求）；自身能力因素，这些因素是受制于组织因素的。

1.技能和知识是个人内部因素中起决定作用的因素，培训是提升

技能和知识的最佳解决方式。如果员工不清楚如何去做一项工作，那

就更别提真正去做了。

2.内在能力与我们每个人内在的特质有关。这类能力是很难发展

的；如果在一开始就能准确地选择到那些拥有特质的人才，那么工作

就会变得更加高效。

值得注意的是，技能不等同于绩效。比如说，一个经理打电话让

你帮助提高某个团队的谈判技能，这就是一个能力需求而非绩效需

求。如果是一个合格的绩效需求，那么这个需求就应当更加关注员工

在进行谈判时是否能够表现出既定期望的做法。

我们经常被问到的一个问题是，“为什么不把员工的工作动力列

入在这一模型当中？”我们的回答是，工作动力是绩效问题的症状而

非根源。症状只能是反映出问题，并不能反映出症结所在。所以在解

决问题之前，你需要通过提问来找出问题根源。在本例中，你可能会

问：“为什么人们没有动力按要求完成工作呢？”可能的原因包括：

●缺少对那些按要求完成工作的员工的认可（工作环境需求）；●员工所从事的工作与员工能力不匹配（能力需求）。

用同样的方式可以去找出“缺少时间”症状的准确原因。究竟是

什么因素制约完成某一具体任务的时间呢？一旦确定了工作动力低下

或者缺少时间的根本原因，接下来就可以对症下药，实施具体的解决

方案了。

需求层次模型形象地揭示了业务需求和绩效需求是要取得的目标

结果。而工作环境需求和能力需求通常是达不到预期的结果的根本原

因。因此，大多数解决方案都是针对这两类需求根本原因进行设计的。

现在大多数HR部门的目标都致力于将其公司的业务需求与HR工作人

员的工作紧密联系在一起，正如需求层次模型中显示的那样，但实际

工作中的解决方案（例如修改过的薪酬体系或学习计划）却没有与业

务需求直接相连，对达成业务成果的绩效没有产生影响。因此，HR

部门要想影响业务运营结果，必须在改变人员绩效方面发挥作用。

你能做的事情

SBP最应掌握的一项重要技能就是，要对需求层次中的各种需求

做出区分和判断。第一步骤就是要判断出客户提出的是哪种需求。本

练习的目的是培养你如何识别我们刚刚讲过的四种需求。●员工所从事的工作与员工能力不匹配（能力需求）。

用同样的方式可以去找出“缺少时间”症状的准确原因。究竟是

什么因素制约完成某一具体任务的时间呢？一旦确定了工作动力低下

或者缺少时间的根本原因，接下来就可以对症下药，实施具体的解决

方案了。

需求层次模型形象地揭示了业务需求和绩效需求是要取得的目标

结果。而工作环境需求和能力需求通常是达不到预期的结果的根本原

因。因此，大多数解决方案都是针对这两类需求根本原因进行设计的。

现在大多数HR部门的目标都致力于将其公司的业务需求与HR工作人

员的工作紧密联系在一起，正如需求层次模型中显示的那样，但实际

工作中的解决方案（例如修改过的薪酬体系或学习计划）却没有与业

务需求直接相连，对达成业务成果的绩效没有产生影响。因此，HR

部门要想影响业务运营结果，必须在改变人员绩效方面发挥作用。

你能做的事情

SBP最应掌握的一项重要技能就是，要对需求层次中的各种需求

做出区分和判断。第一步骤就是要判断出客户提出的是哪种需求。本

练习的目的是培养你如何识别我们刚刚讲过的四种需求。辨别业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求

说明：

●进行下列练习时，请将以下每一个陈述都当做一个客户的要求。

每一条陈述都是由客户提出对一种要求的描述，客户的这些陈述通过

语音邮件、电子邮件或备忘录等形式发送给了你。不要做假设，仅就

客户陈述中的信息，判断客户在描述哪（几）种需求。

●每条陈述中都包括了至少一种或几种下面的需求：

BN=业务需求　是关于公司运营目标需求或公司层面需求的陈

述。这些陈述有可能包含，也有可能未包含可以用数量衡量的信息，

但无论有否，这些数量信息你都可以通过向客户询问得到答案。

PN=绩效需求　是关于员工在工作岗位上必须做的工作和（或）

目前正在进行的工作的陈述。描述有可能比较模糊，但关注的重点是

员工的在岗工作行为。

WN/S=工作环境需求和解决方案　在缩小差距器模型中，我们

提到工作环境需求有五类，以下的陈述中有可能是五类需求中的一个

或几个需求的陈述，或者是为满足这些需求的解决方案。辨别业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求

说明：

●进行下列练习时，请将以下每一个陈述都当做一个客户的要求。

每一条陈述都是由客户提出对一种要求的描述，客户的这些陈述通过

语音邮件、电子邮件或备忘录等形式发送给了你。不要做假设，仅就

客户陈述中的信息，判断客户在描述哪（几）种需求。

●每条陈述中都包括了至少一种或几种下面的需求：

BN=业务需求　是关于公司运营目标需求或公司层面需求的陈

述。这些陈述有可能包含，也有可能未包含可以用数量衡量的信息，

但无论有否，这些数量信息你都可以通过向客户询问得到答案。

PN=绩效需求　是关于员工在工作岗位上必须做的工作和（或）

目前正在进行的工作的陈述。描述有可能比较模糊，但关注的重点是

员工的在岗工作行为。

WN/S=工作环境需求和解决方案　在缩小差距器模型中，我们

提到工作环境需求有五类，以下的陈述中有可能是五类需求中的一个

或几个需求的陈述，或者是为满足这些需求的解决方案。