存，就需要扩大物流配送中心的规模，固定资产也会增加。这时就会面临毛利增长了，同时资本投入也增长了，而ROCE不变甚至变差的情况。在供应链运营的过程中应对这样的变化，可以从三个角度着手：①从库存角度来看，提高周转率，平均库存就会降低，进而运营资本也会降低，至少要把库存水平的增幅控制在销售额增幅的范围内，否则这种增长是不健康的。②从固定资产角度来看，可以采用轻资产的方式，轻资产可以是门店侧采用加盟、仓库侧采用第三方物流。③在现有的固定资产投入下，优化资源利用，比如用自动化仓储、高效的仓库运营体系来优化仓库的利用，而不一定要建设新的仓库。存，就需要扩大物流配送中心的规模，固定资产也会增加。这时就会面临毛利增长了，同时资本投入也增长了，而ROCE不变甚至变差的情况。在供应链运营的过程中应对这样的变化，可以从三个角度着手：①从库存角度来看，提高周转率，平均库存就会降低，进而运营资本也会降低，至少要把库存水平的增幅控制在销售额增幅的范围内，否则这种增长是不健康的。②从固定资产角度来看，可以采用轻资产的方式，轻资产可以是门店侧采用加盟、仓库侧采用第三方物流。③在现有的固定资产投入下，优化资源利用，比如用自动化仓储、高效的仓库运营体系来优化仓库的利用，而不一定要建设新的仓库。图3-48　ROCE树状结构

如果销售增长，同时ROCE与往年比也有增长，这反映了销售增长的同时资本投入的增长是可控的，因此最终回报率也在增长。如果销售增长，但ROCE与往年持平，那就说明成本增长或资本投入增长吃掉了销售增长带来的回报。如果销售增长而ROCE下降，说明这有可能是靠资本增长驱动的低质量增长；如果回报率有很低的增长，也有可能是固定资产刚刚投入，还没有发挥出更多的作用。

判断ROCE的合理数值范围可以结合行业数据，也可以结合自己企业的发展阶段。比如处在扩张阶段的组织，其发展方式往往比较激进，倾向于用运营资本投入带来收入增长。这种无序会导致效率低下，因此在这个过程中ROCE可能会下降，但销售在上升，此时对于该组织来说，拿下市场是第一位的。接下来，江山稳当了，组织的扩张也没那么疯狂了，是时候来整治一下了。这时就需要抓一下“资本投入”的回报率，看看固定资产、运营资本有没有优化的空间。如果是处于衰退期的企业，那可不能随意进行资产的扩张，应该看看是不是所经营的产品出了问题，哪些应该割舍，哪些应该保留，进而控制运营资本和固定资产的投入。

●评估供应链能力现状：绩效是运营的结果，它是通过“运营能力”兑现的，而能力本身是不容易标准化的，往往需要进行定性和定量的评估。

a.确定需要评估的能力的范围和评估方法：为了评估现状，需要明确所要评估的能力的范围，是端到端的全面评估，还是某一个领域图3-48　ROCE树状结构

如果销售增长，同时ROCE与往年比也有增长，这反映了销售增长的同时资本投入的增长是可控的，因此最终回报率也在增长。如果销售增长，但ROCE与往年持平，那就说明成本增长或资本投入增长吃掉了销售增长带来的回报。如果销售增长而ROCE下降，说明这有可能是靠资本增长驱动的低质量增长；如果回报率有很低的增长，也有可能是固定资产刚刚投入，还没有发挥出更多的作用。

判断ROCE的合理数值范围可以结合行业数据，也可以结合自己企业的发展阶段。比如处在扩张阶段的组织，其发展方式往往比较激进，倾向于用运营资本投入带来收入增长。这种无序会导致效率低下，因此在这个过程中ROCE可能会下降，但销售在上升，此时对于该组织来说，拿下市场是第一位的。接下来，江山稳当了，组织的扩张也没那么疯狂了，是时候来整治一下了。这时就需要抓一下“资本投入”的回报率，看看固定资产、运营资本有没有优化的空间。如果是处于衰退期的企业，那可不能随意进行资产的扩张，应该看看是不是所经营的产品出了问题，哪些应该割舍，哪些应该保留，进而控制运营资本和固定资产的投入。

●评估供应链能力现状：绩效是运营的结果，它是通过“运营能力”兑现的，而能力本身是不容易标准化的，往往需要进行定性和定量的评估。

a.确定需要评估的能力的范围和评估方法：为了评估现状，需要明确所要评估的能力的范围，是端到端的全面评估，还是某一个领域的能力评估。评估供应链能力的方法有很多，有定性的方法，比如组织问卷调研，一对一访谈，开工作坊群体交流问答等；也有定量的方法，通过用分析经营数据、绩效指标、过程指标，跟自己往年的指标进行纵向比较，跟同行进行横向比较来分析和发现可以提升的能力。

b.定性分析：开展面谈或者工作坊，与相关能力领域的负责人和中基层人员进行访谈。供应链管理是软科学，因此对人、流程、组织的分析必不可少，这就必须通过访谈和工作坊的方式来完成。通过和人的互动，结合概括、总结、投票、打分、排序等定性的方式来评价组织的能力水平，输出的内容包含流程现状、关键的问题、潜在的改进点、建议的关键能力。

c.定量分析：收集定量的数据，将数据进行清洗和分析。定量分析就是用实际经营的结果数据进行分析，比如分析和利用经营数据计算出库存周转率、预测准确率、计划达成率、资源利用效率、产品上市周期、产品到市场的周期、现金循环周期、应收账款周期、应付账款周期等，然后进行横向和纵向的比较来分析和发现问题。比如库存周转天数，假设行业平均是30天，如果你是45天，那么你是低于平均水平的，这就是可以改进的地方；如果你是25天，那么你就是高于平均水平的。再如新品上市周期，假设同行平均是25天，你要45天，那你就足足高了20天。

d.评估供应链的核心能力。任何一个供应链上都有大大小小的问题，所需要具备的能力也非常之多。毫无疑问，这是由它的开放性、软科学的特点决定的。优秀的企业往往能在问题中平衡并推进业务发展，而不是一下子投入巨大的资源和时间试图解决所有问题。但凡参的能力评估。评估供应链能力的方法有很多，有定性的方法，比如组织问卷调研，一对一访谈，开工作坊群体交流问答等；也有定量的方法，通过用分析经营数据、绩效指标、过程指标，跟自己往年的指标进行纵向比较，跟同行进行横向比较来分析和发现可以提升的能力。

b.定性分析：开展面谈或者工作坊，与相关能力领域的负责人和中基层人员进行访谈。供应链管理是软科学，因此对人、流程、组织的分析必不可少，这就必须通过访谈和工作坊的方式来完成。通过和人的互动，结合概括、总结、投票、打分、排序等定性的方式来评价组织的能力水平，输出的内容包含流程现状、关键的问题、潜在的改进点、建议的关键能力。

c.定量分析：收集定量的数据，将数据进行清洗和分析。定量分析就是用实际经营的结果数据进行分析，比如分析和利用经营数据计算出库存周转率、预测准确率、计划达成率、资源利用效率、产品上市周期、产品到市场的周期、现金循环周期、应收账款周期、应付账款周期等，然后进行横向和纵向的比较来分析和发现问题。比如库存周转天数，假设行业平均是30天，如果你是45天，那么你是低于平均水平的，这就是可以改进的地方；如果你是25天，那么你就是高于平均水平的。再如新品上市周期，假设同行平均是25天，你要45天，那你就足足高了20天。

d.评估供应链的核心能力。任何一个供应链上都有大大小小的问题，所需要具备的能力也非常之多。毫无疑问，这是由它的开放性、软科学的特点决定的。优秀的企业往往能在问题中平衡并推进业务发展，而不是一下子投入巨大的资源和时间试图解决所有问题。但凡参与竞争并获得胜利的企业，都识别出了支撑当前业务发展所需要的核心能力。而试图解决所有问题的企业，往往因无法聚焦而失去竞争力。比如，沃尔玛的核心能力是高效供应链，它必须把产品的成本做到最低，自有供应链网络、全球集中采购是其核心能力。苹果的核心能力是通过设计和研发确保产品领先，因此它的供应链核心能力不在于效率而在于产品研发。

供应链上需要具备的能力有很多，首先，需要进行归类，表3-30中列举了一部分分类。其次，每个分类的驱动因素各有不同，比如收入和增长会由价格、销量、市场占有率驱动。这些驱动力所要求的关键能力也不同，比如市场占有率需要企业具备的是产品组合管理的能力。

表3-30　供应链绩效驱动力与关键能力与竞争并获得胜利的企业，都识别出了支撑当前业务发展所需要的核心能力。而试图解决所有问题的企业，往往因无法聚焦而失去竞争力。比如，沃尔玛的核心能力是高效供应链，它必须把产品的成本做到最低，自有供应链网络、全球集中采购是其核心能力。苹果的核心能力是通过设计和研发确保产品领先，因此它的供应链核心能力不在于效率而在于产品研发。

供应链上需要具备的能力有很多，首先，需要进行归类，表3-30中列举了一部分分类。其次，每个分类的驱动因素各有不同，比如收入和增长会由价格、销量、市场占有率驱动。这些驱动力所要求的关键能力也不同，比如市场占有率需要企业具备的是产品组合管理的能力。

表3-30　供应链绩效驱动力与关键能力反过来，如果你识别出自己需要在收入和增长方面构建关键能力，那可以用价格、销量、市场占有率这三个指标来衡量，同时可以构建的关键能力包含价格和促销策略、需求计划、产品组合管理、供应链服务策略。

（2）控制

在战略控制循环中的控制器，主要下达的指令包含：①定义供应链战略；②定义供应链核心驱动力和能力；③借鉴业界领先实践；④定义战略结果的衡量指标。①和②回答的是“是什么”的问题，③解决的是“怎么做”的问题，④解决的是如何衡量即“做到什么程度”的问题。

●定义供应链战略。如果你的企业是初次进入战略控制循环，那么这个问题就需要花很多时间和精力来讨论和明确；如果不是第一次做战略设计，那更多的是复盘和再次确认的过程。

要回答“供应链战略是什么”这个问题，首先需要明确供应链在企业核心竞争力中的作用是什么。比如，是快速反应，还是高效运营，抑或是品质领先？有了这样宏观的战略还不够，假如你经营多个品类的商品，就需要把这个战略和你的商品品类结合起来。每个品类的特点可能不一样，拿品类最多的超市来说，如果是饮料和包装食品，这些品类的商品是标准品，它们的生产工艺和技术成熟且供应稳定，可以走高效供应链的战略，通过批量采购降低成本；如果是熟食、蔬菜、加工食品，这类商品的消费频率很高，给超市吸引了大量的客流，但同时食品安全的风险比较高，不容有失，因此品质领先是非常重要的；反过来，如果你识别出自己需要在收入和增长方面构建关键能力，那可以用价格、销量、市场占有率这三个指标来衡量，同时可以构建的关键能力包含价格和促销策略、需求计划、产品组合管理、供应链服务策略。

（2）控制

在战略控制循环中的控制器，主要下达的指令包含：①定义供应链战略；②定义供应链核心驱动力和能力；③借鉴业界领先实践；④定义战略结果的衡量指标。①和②回答的是“是什么”的问题，③解决的是“怎么做”的问题，④解决的是如何衡量即“做到什么程度”的问题。

●定义供应链战略。如果你的企业是初次进入战略控制循环，那么这个问题就需要花很多时间和精力来讨论和明确；如果不是第一次做战略设计，那更多的是复盘和再次确认的过程。

要回答“供应链战略是什么”这个问题，首先需要明确供应链在企业核心竞争力中的作用是什么。比如，是快速反应，还是高效运营，抑或是品质领先？有了这样宏观的战略还不够，假如你经营多个品类的商品，就需要把这个战略和你的商品品类结合起来。每个品类的特点可能不一样，拿品类最多的超市来说，如果是饮料和包装食品，这些品类的商品是标准品，它们的生产工艺和技术成熟且供应稳定，可以走高效供应链的战略，通过批量采购降低成本；如果是熟食、蔬菜、加工食品，这类商品的消费频率很高，给超市吸引了大量的客流，但同时食品安全的风险比较高，不容有失，因此品质领先是非常重要的；