第四，协同共生本质上是一个过程，组织协同是一项关键管理流程，高效互动是取得协同共生绩效的关键原因。第四，协同共生本质上是一个过程，组织协同是一项关键管理流程，高效互动是取得协同共生绩效的关键原因。第六章协同共生价值重构如果一位年高德劭的杰出科学家说某件事情是可能的，那他可能是正确的，但如果他说某件事情是不可能的，那他很可能是错的；要发现某件事情是否可能的界限

人才数量差距=新增需求人数+晋升到上一级的人数-下一级晋升的人数+自然减员（离职、退休等）人数例如，某IT公司目前有部门经理级人数为30人，预计这些人中的20%明年可能晋升更高到层级，并从下一级晋升上来新任经理5人。同时，根据公司的明年发展规划，经理级别人数较今年预计有20%的增长。而目前经理级队伍的最近3年的年平均离职率为10%。请问，该公司明年需要储备多

3.不要只说是什么，还要解释为什么。不能仅仅说明员工应该要完成哪些工作，还要解释为什么要采取这些行动。4.获得反馈。询问员工有什么疑问或建议。要求他们告诉你应该怎么做。而不要仅仅问他们是否已经听懂了。5.后续调查。关于人员管理，以上交流的片段只是冰山一角。就类似上述这样，部门管理者在林林总总的具体职场场景中，把人员管理工作中的某种意义认识到了或细节做好了，带

1.“万达之道”——是一档以现场嘉宾访谈，学员互动为主要表现形式的新型跨界教学形式。万达之道紧紧围绕“生存之道、成功之道、快乐之道”三个主题，通过员工提问、情景解读、图画历史、看图说话、视频解读、嘉宾访谈等多种方式，来共同探讨、分享万达的组织智慧、文化精髓、管理技巧与工作方法。2.“我是潜力干部”——这是一档干部选拔竞聘实战模拟课程，运用了国内外科学的测评中

现在，给你一个词语——“正直”，此时，你想到了什么？为人诚实？做事正派？每个价值都会因人而异有着不同的意义。如果你需要在你的团队中传递某个价值观，那么，你需要先搞清楚这些价值观对你来说意味着什么，然后再传达给团队成员。举个简单的例子，如果你想告诉成员，他们需要为客户传达高质量的服务，那么，首先，你要让人家明白客户服务对你来说意味着什么。一家连锁眼镜店给出了这

图9-7　小批量多批次的供应如果说满足基本需求的商品的中远期是3～18个月，那么服装产品就只有2～13周，因为一个季节只有13周，当周是运营周，第2～13周是计划周期。追加供应这个过程与快消品的产销协同非常相似，它是每1～2周（大多数线下品牌）甚至每2天（线上经营的服装品牌）进行一次追加供应，这类会议也被称为“追单会”（PO Meetig）。在这个会上复盘销

图 2-5 W公司组织架构图尤其是项目的前期和中期，W公司对每一项流程节点都进行了细致而严格的计划管理，从筹备、摘牌、交地、四证，到设计、经营、招标，再到销售、招商、工程，直至验收、交付，共划分了12个阶段。同时各阶段又进一步细分为325个节点（含酒店的项目353个节点），包括53个一级节点、85个二级节点、187个三级节点。每个节点都明确规定了完成时限、责

国连锁零售商Dillard告上法庭，2012年美国某著名供应链运营软件被客户告上法庭，2014年该供应链软件厂商再次因为专利纠纷被告上法庭。第一个吃螃蟹的都会有风险，特别是在技术快速更新迭代的时代，各种各样的名词、概念让人眼花缭乱。企业在考量是否要采用新兴实践时，要看清楚它到底是什么技术，有什么特点，能解决什么问题，使用时会碰到什么问题，组织能否驾驭。图3-

小结　协同共生架构：效率与价值进化企业始终要回答“存在性”与“成长性”这两个根本性的问题。在新技术带来巨大挑战，同时也带来巨大机会的环境中，新型商业模式层出不穷，新兴企业迅速崛起。由此，企业“成长性”遭遇的挑战更为严峻，很多曾经辉煌的企业出现了断崖式的跌落，甚至被快速淘汰出局。这一切都引发我们更加关注一个问题，那就是企业如何在不确定的环境下获得持续成长。从解

的劳动中解放出来。在德勤内部，“小勤人”已经被迅速推广，德勤还曾推行“和机器人一起打卡上班”的活动。机器人可以将原来的结账周期从3天缩短至1天（机器人完成SAP 65520余次），将从原来所需人数40多人中节省出10～20人（机器人完成Excel 4300余次）。此外，普华永道也研发了自己的机器人RPG，并与中化集团经过一个月左右的流程梳理、测试和部署运营。

了解记者的动机我曾经做过报社记者。我从经验中得知，记者并不是要对你这个人怎么样。首先也是最重要，他们在搜寻的是事实、趋势或者有趣的花絮，是构成一个好故事的原料。记者喜欢从源头上了解这个故事，而非通过发言人或者公关人士。所以你要亲自花时间培养这些关系。记者不喜欢被欺骗或者被误导。谁不是呢？但记者不像普通人，他们拥有制造新闻的力量。所以如果你的组织发生了一些不好

有关哪些工作方法奏效（当然也包括哪些不奏效）的知识。你通过你自己的SBP工作或是其他SBP的工作学到了什么吗？你认为哪些工作方法是有效的？你在阅读本书之后工作上发生了哪些变化吗？我们十分欢迎你的反馈，请发送邮件到mail@parters-i-chage.com.预祝你的SBP工作经历带给你和你的公司更多成功！有关哪些工作方法奏效（当然也包括哪些不奏效）的知识

◎审批文件。◎接听电话。◎拟订招聘计划。◎会见客户。◎辅导下属（3件）。◎领导召见。◎处理应急事项（3件）。◎撰写工作总结。◎和财务经理谈预算问题。第二步，按重要性为工作分类，如表5-3所示。表5-3 按重要性对工作进行分类第三步，李经理时间和精力的分配情况如表5-4所示。表5-4 李经理时间和精力的分配情况◎审批文件。◎接听电话。◎拟订招聘计划。◎会见客户

“善下”及其他带好一支队伍，很多的书籍从不同的角度有所讲述，具体的方法办法更是林林总总，不一而足。此处就一些有所感触的点做些交流。一是关于“善下”。《道德经》曰：江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。翻译过来是：江海之所以能让百川峡谷所归附，是因为它能屈于百谷之下，并游

这就是销售管理中一个痛点。所以华为采用这种方式分配奖金可以很好地削掉大家的“山头”。比如，广东市场很多年前就做到了一年销售收入100亿元人民币，如果按照提成制，哪怕只有一个点，也有一个亿的收入。那么这个山头上的人谁会走？都不会走！但是像尼日利亚那样的市场，刚开始就是零，也不知道什么时候能出成绩，谁也不愿意去。因此，要把山头削掉，让大家看到即使在俄罗斯只拿到了

工作检查的重点内容包括工作进度、工作质量、工作均衡性、团队协作情况以及改进落实情况。工作进度检查主要看工作是否按照预定计划执行，避免拖期，对其他人的工作或全局性工作造成影响。如果出现意外情况，应及时调整计划或采取补救措施。工作质量检查的重点在于有无失误、有无偏离标准，工作质量往往是责任心的直接体现，工作质量高的人一定是做事认真细致的人。工作均衡性检查的目的在

但它也有缺点，由于固定了最大和最小库存，如果需求波动比较大，按照当初设定好的最大、最小库存水平进行补货，很容易出现断货的情况。读者可以拿上述表格做一下模拟，调整日均销售，让它出现一定幅度的波动，观察库存的变化情况。为了应对这种问题，出现了这种方法的一个进化版本。如图5-38所示，根据近期的销售趋势重新计算最大、最小库存量。比如对于有季节性趋势的商品，观测历史

忽视了要让员工服从企业精神，需要情感因素的参与，而不只是理性思考。因此，我们可以给出一个形象的比喻，在人的一生中，人的理性只不过是浮在海面上的冰山一角，在水面以下看不到的冰山主体，则是情感因素。企业家要想撼动整座冰山，首先就是要撼动员工内心深处的情感，而唯一能让你快速达到这一目的的方法，就是讲故事。第二，需要解决问题和决策。企业文化一旦形成或生根之后，往往出

著（见图6-3）。图6-3　企业内业务间协同示意图我们从技术协同与渠道等协同两项基本职能出发，理解阿里巴巴旗下的钉钉以及腾讯旗下的企业微信的相关价值活动。钉钉与企业微信都是以技术平台作为协同工作赋能的企业，同时它们以各自拥有的数据和服务，帮助其协同伙伴开展营销工作，并使得这些协同伙伴获著（见图6-3）。图6-3　企业内业务间协同示意图我们从技术协同与渠道等协

曲线上的位置，如图9-11所示，99.9%对应的相对位置是3个标准差所在的位置，50%所对应的是0个标准差（均值所在位置，标准差为零）所在的位置。图9-11　正态分布曲线知道了99.9%的服务水平需要3个标准差，但还不知道它需要多少库存，这时就需要把标准差放进来，对于标准差是80的正态分布，3倍标准差是240，这240是在均值200的基础上再增加的部分，因此