1.“万达之道”——是一档以现场嘉宾访谈，学员互动为主要表现形式的新型跨界教学形式。万达之道紧紧围绕“生存之道、成功之道、快乐之道”三个主题，通过员工提问、情景解读、图画历史、看图说话、视频解读、嘉宾访谈等多种方式，来共同探讨、分享万达的组织智慧、文化精髓、管理技巧与工作方法。

2.“我是潜力干部”——这是一档干部选拔竞聘实战模拟课程，运用了国内外科学的测评中心技术，如行为风格测评工具DISC、公文筐、案例分析、情景模拟、角色扮演等，并结合实战模拟节目的制作流程、进行全程跟踪拍摄，全方位综合的来评估、选拔潜力干部。“我是潜力干部”整体由五部分组成：团队融合、实战模拟、视频剪辑、成果汇报与嘉宾点评。

3.“微电影学管理”——有两种具体的表现形式：一是将日常工作过程中的实践案例提炼出最佳管理手段和方法，学员结合提炼的最佳管理手段和方法，并通过对人物、场景、管理过程及冲突再编写成剧本，自导自演成微电影；二是节选与课程主题比较契合的电影片段，通过学员的研讨、讲师对知识点的讲授、最佳实践的分享与学员现场的情景模拟以及讲师的深入点评，从电影中学习管理。

4.“任务树”——通过对综合体项目计划的模块化管理，明确集团各系统“要做什么”，万达学院的培训落脚于“如何做”。从这一目标出发，学院在教学中应用“任务树”方法论，帮助各部门逐级进行任务分解，更好把握工作中的难点和要点。通过任务树的梳理，学员能够对全年的工作任务做到“心中有树”，理解年度工作目标，梳理各项工作任务，明确各项工作的关键节点，准确完成工作任务。1.“万达之道”——是一档以现场嘉宾访谈，学员互动为主要表现形式的新型跨界教学形式。万达之道紧紧围绕“生存之道、成功之道、快乐之道”三个主题，通过员工提问、情景解读、图画历史、看图说话、视频解读、嘉宾访谈等多种方式，来共同探讨、分享万达的组织智慧、文化精髓、管理技巧与工作方法。

2.“我是潜力干部”——这是一档干部选拔竞聘实战模拟课程，运用了国内外科学的测评中心技术，如行为风格测评工具DISC、公文筐、案例分析、情景模拟、角色扮演等，并结合实战模拟节目的制作流程、进行全程跟踪拍摄，全方位综合的来评估、选拔潜力干部。“我是潜力干部”整体由五部分组成：团队融合、实战模拟、视频剪辑、成果汇报与嘉宾点评。

3.“微电影学管理”——有两种具体的表现形式：一是将日常工作过程中的实践案例提炼出最佳管理手段和方法，学员结合提炼的最佳管理手段和方法，并通过对人物、场景、管理过程及冲突再编写成剧本，自导自演成微电影；二是节选与课程主题比较契合的电影片段，通过学员的研讨、讲师对知识点的讲授、最佳实践的分享与学员现场的情景模拟以及讲师的深入点评，从电影中学习管理。

4.“任务树”——通过对综合体项目计划的模块化管理，明确集团各系统“要做什么”，万达学院的培训落脚于“如何做”。从这一目标出发，学院在教学中应用“任务树”方法论，帮助各部门逐级进行任务分解，更好把握工作中的难点和要点。通过任务树的梳理，学员能够对全年的工作任务做到“心中有树”，理解年度工作目标，梳理各项工作任务，明确各项工作的关键节点，准确完成工作任务。5.“工作逻辑图”——从具体工作案例出发，绘制出完成一项工作的动作流程，理解万达制度在具体工作中的应用，从而解决其中存在的边界不清、缺乏有效指令等业务问题。利用工作逻辑图，让学员理解在万达工作的某一类问题的标准动作和标准打法。

6.“能量集市”——每个学员都提出自己面对的问题、心中的纠结，让所有学员帮助自己寻找解决方案。每个问题都体现个性化，每个问题都绝对精准。在“能量集市”教学法的课堂中，每个学员都是讲师，每个人自身都充满着能量，而这种能量只有在传递的过程中，才能逐步壮大。

7.“解决之道”——能够激发群体智慧，通过结构化方法，创造性地解决业务部门中普遍的、影响程度大的、成功经验较少的、具体的难题。对问题发生原因达成共识，找到根本原因；整合不同利益相关者观点，对解决方案达成共识。5.“工作逻辑图”——从具体工作案例出发，绘制出完成一项工作的动作流程，理解万达制度在具体工作中的应用，从而解决其中存在的边界不清、缺乏有效指令等业务问题。利用工作逻辑图，让学员理解在万达工作的某一类问题的标准动作和标准打法。

6.“能量集市”——每个学员都提出自己面对的问题、心中的纠结，让所有学员帮助自己寻找解决方案。每个问题都体现个性化，每个问题都绝对精准。在“能量集市”教学法的课堂中，每个学员都是讲师，每个人自身都充满着能量，而这种能量只有在传递的过程中，才能逐步壮大。

7.“解决之道”——能够激发群体智慧，通过结构化方法，创造性地解决业务部门中普遍的、影响程度大的、成功经验较少的、具体的难题。对问题发生原因达成共识，找到根本原因；整合不同利益相关者观点，对解决方案达成共识。8.“荣誉之旅”——以小组为单位，从具体工作问题出发，挖掘问题发生的根本原因、然后运用集体智慧探寻解决方案，并采用团队PK的方式进行评比。具体方式是，每个小组依次在全班介绍本组的解决方案，其他组进行点评和打分，评选出最佳小组。这里还有一个小插曲。最早在“荣誉之旅”刚研发出来开展实验课的时候，因为要进行小组之间的评比，得分最低的小组要站在前边一起向全班鞠躬致歉，并且组内要投票淘汰一名组员。这就引起一些人的反对意见，感觉自尊心受到了伤害，甚至有人被淘汰后第二天就去申请离职。后来，考虑到这种方式确实过于激烈，就对评比方式进行了调整，不再让最低得分的小组鞠躬致歉，也不再末位淘汰，而是采用对优秀小组进行奖励的正向激励方式。

类似方法还有很多，这里就不一一列举。万达学院正是通过这些创新性的教学方法和工具，充分利用群体智慧，帮助人才在发现问题和解决问题过程中实现成长，从而让万达集团在快速发展过程中不断获得人才的支持。（节选自《万达工作法》）

三、四类人：同筑人才培养系统工程

我曾经在一次咨询项目中访谈企业的老总，询问这家企业人才培养的开展情况如何。这位老总很干脆地回答：“什么？人才培养，不就是员工培训嘛，人力资源部负责这个工作，我不太清楚。”于是，我愕然了…

这种情况并不少见，很多企业管理者认为员工培训应该是人力资8.“荣誉之旅”——以小组为单位，从具体工作问题出发，挖掘问题发生的根本原因、然后运用集体智慧探寻解决方案，并采用团队PK的方式进行评比。具体方式是，每个小组依次在全班介绍本组的解决方案，其他组进行点评和打分，评选出最佳小组。这里还有一个小插曲。最早在“荣誉之旅”刚研发出来开展实验课的时候，因为要进行小组之间的评比，得分最低的小组要站在前边一起向全班鞠躬致歉，并且组内要投票淘汰一名组员。这就引起一些人的反对意见，感觉自尊心受到了伤害，甚至有人被淘汰后第二天就去申请离职。后来，考虑到这种方式确实过于激烈，就对评比方式进行了调整，不再让最低得分的小组鞠躬致歉，也不再末位淘汰，而是采用对优秀小组进行奖励的正向激励方式。

类似方法还有很多，这里就不一一列举。万达学院正是通过这些创新性的教学方法和工具，充分利用群体智慧，帮助人才在发现问题和解决问题过程中实现成长，从而让万达集团在快速发展过程中不断获得人才的支持。（节选自《万达工作法》）

三、四类人：同筑人才培养系统工程

我曾经在一次咨询项目中访谈企业的老总，询问这家企业人才培养的开展情况如何。这位老总很干脆地回答：“什么？人才培养，不就是员工培训嘛，人力资源部负责这个工作，我不太清楚。”于是，我愕然了…

这种情况并不少见，很多企业管理者认为员工培训应该是人力资源部的事情，平时忙于业务和管理，对培训的关注不多，只在出现问题时才会想起来。实际上，人才培养是一个系统工程，需要整个组织从上到下的认同和努力，特别是需要企业中“四类人”（如下图）的共同承诺和积极投入，才能做好人才培养工作，打造具有竞争优势的核心能力。

图1-2人才培养的“四类”关键主体源部的事情，平时忙于业务和管理，对培训的关注不多，只在出现问题时才会想起来。实际上，人才培养是一个系统工程，需要整个组织从上到下的认同和努力，特别是需要企业中“四类人”（如下图）的共同承诺和积极投入，才能做好人才培养工作，打造具有竞争优势的核心能力。

图1-2人才培养的“四类”关键主体1．高层领导高度重视

培养人才的关键在于企业的高层领导是否高度重视并持续地投入资源，“上行下效”，只有高层领导表现出对人才培养的足够重视，才能影响和带动中基层管理者也做出同样的行动，从而在整个企业内部逐渐形成培养人才的氛围。以行动学习法为例，如果没有高层的发起和支持，这种方法的实际效果会大打折扣。

然而在国内很多企业，CEO对培训的重视还只是停留在口头上，每年只有在年初业务规划或年底业绩不好的时候才想起培训来，平时并不怎么关注和过问培训，更谈不上亲自上课，理由是CEO很忙，顾不上。真的很忙吗？我们却经常可以看到很多企业的CEO们在聚光灯下的满足感，在各种媒体上侃侃而谈的成就感。当然，企业品牌宣传也是CEO们的一项重要工作，但是足以见得人才培养与之相比的重要性是非常之低。

实际上，企业需要什么样的人才？如何培养需要的人才？建立什么样的人才培养文化？高层领导对这些问题都有决定性的影响。很多优秀企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一，例如，GE前CEO杰克•韦尔奇在任职期间，把50%以上的时间都用到人才的发现和培养上，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。

我们就拿培训预算的投入来说。经常有很多企业老板在公开场合大谈人才培养的重要性，强调对培训工作要给予大力支持，但在实际进行培训的时候，却很少给出真金白银。我们知道，每年的企业预算1．高层领导高度重视

培养人才的关键在于企业的高层领导是否高度重视并持续地投入资源，“上行下效”，只有高层领导表现出对人才培养的足够重视，才能影响和带动中基层管理者也做出同样的行动，从而在整个企业内部逐渐形成培养人才的氛围。以行动学习法为例，如果没有高层的发起和支持，这种方法的实际效果会大打折扣。

然而在国内很多企业，CEO对培训的重视还只是停留在口头上，每年只有在年初业务规划或年底业绩不好的时候才想起培训来，平时并不怎么关注和过问培训，更谈不上亲自上课，理由是CEO很忙，顾不上。真的很忙吗？我们却经常可以看到很多企业的CEO们在聚光灯下的满足感，在各种媒体上侃侃而谈的成就感。当然，企业品牌宣传也是CEO们的一项重要工作，但是足以见得人才培养与之相比的重要性是非常之低。

实际上，企业需要什么样的人才？如何培养需要的人才？建立什么样的人才培养文化？高层领导对这些问题都有决定性的影响。很多优秀企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一，例如，GE前CEO杰克•韦尔奇在任职期间，把50%以上的时间都用到人才的发现和培养上，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。

我们就拿培训预算的投入来说。经常有很多企业老板在公开场合大谈人才培养的重要性，强调对培训工作要给予大力支持，但在实际进行培训的时候，却很少给出真金白银。我们知道，每年的企业预算