人才数量差距=新增需求人数+晋升到上一级的人数-下一级晋升的人数+自然减员（离职、退休等）人数

例如，某IT公司目前有部门经理级人数为30人，预计这些人中的20%明年可能晋升更高到层级，并从下一级晋升上来新任经理5人。同时，根据公司的明年发展规划，经理级别人数较今年预计有20%的增长。而目前经理级队伍的最近3年的年平均离职率为10%。

请问，该公司明年需要储备多少经理级人才？（解答在本节最后）

◆质量盘点

质量盘点，又称能力盘点，是人才盘点的重点也是难点。首先考察员工担任本岗位所表现出来的专业能力、行为表现，为显性指标，也就是判断岗位的任职资格；第二是重点评估员工未来发展的发展潜力，为隐性指标，了解进一步成长的潜力大小。人才数量差距=新增需求人数+晋升到上一级的人数-下一级晋升的人数+自然减员（离职、退休等）人数

例如，某IT公司目前有部门经理级人数为30人，预计这些人中的20%明年可能晋升更高到层级，并从下一级晋升上来新任经理5人。同时，根据公司的明年发展规划，经理级别人数较今年预计有20%的增长。而目前经理级队伍的最近3年的年平均离职率为10%。

请问，该公司明年需要储备多少经理级人才？（解答在本节最后）

◆质量盘点

质量盘点，又称能力盘点，是人才盘点的重点也是难点。首先考察员工担任本岗位所表现出来的专业能力、行为表现，为显性指标，也就是判断岗位的任职资格；第二是重点评估员工未来发展的发展潜力，为隐性指标，了解进一步成长的潜力大小。图4-1 能力盘点“冰山图”

人才的数量盘点相对比较容易，而人才的质量盘点却非常不易，如果没有明确的评价标准和专业的盘点工具衡量，很难得出一个有效的评价结果。

通过对岗位任职资格和发展潜力的综合评估，可以绘制出关键岗位上的人才地图，分析人才所处的位置，并采取有针对性的人才管理和培养计划。

下文将重点围绕人才的质量盘点展开说明。

3、人才盘点的组织方式

著名的人力资源管理之父尤里奇多次强调：人才管理不是人力资源部的工作，而是各级管理者的工作。同样，人才盘点也是业务部门的事情，各级管理者需要了解“人才是业务的支撑”，应把工作重心从只关注业务上升到人与事的均衡。而且，人才盘点也是培养各级管理者识人、育人、用人能力的一项重要活动。在阿里巴巴，马云不论每年有多忙，有三个会都必须亲自参加，其中一个就是人才盘点会。

因此，为了做好人才盘点工作，需要调动各级管理者的力量，实施分层盘点。

一般而言，对于业务单一、规模不大的企业，由公司人力资源（或培训发展）部门在内部统一组织开展人才盘点即可。而对于业务类型多样或层级较多的集团化企业，因为各分支机构的业务特点、发图4-1 能力盘点“冰山图”

人才的数量盘点相对比较容易，而人才的质量盘点却非常不易，如果没有明确的评价标准和专业的盘点工具衡量，很难得出一个有效的评价结果。

通过对岗位任职资格和发展潜力的综合评估，可以绘制出关键岗位上的人才地图，分析人才所处的位置，并采取有针对性的人才管理和培养计划。

下文将重点围绕人才的质量盘点展开说明。

3、人才盘点的组织方式

著名的人力资源管理之父尤里奇多次强调：人才管理不是人力资源部的工作，而是各级管理者的工作。同样，人才盘点也是业务部门的事情，各级管理者需要了解“人才是业务的支撑”，应把工作重心从只关注业务上升到人与事的均衡。而且，人才盘点也是培养各级管理者识人、育人、用人能力的一项重要活动。在阿里巴巴，马云不论每年有多忙，有三个会都必须亲自参加，其中一个就是人才盘点会。

因此，为了做好人才盘点工作，需要调动各级管理者的力量，实施分层盘点。

一般而言，对于业务单一、规模不大的企业，由公司人力资源（或培训发展）部门在内部统一组织开展人才盘点即可。而对于业务类型多样或层级较多的集团化企业，因为各分支机构的业务特点、发展阶段、内外环境都有差异，因此既要对其进行有效的管控，又要保持各分支机构的独立性。对集团型企业，通常采取分层盘点的模式。

首先在集团层面设立人才盘点领导小组，由集团公司领导班子成员组成，负责对整个人才盘点工作进行指导、监督及决策，CEO（首席执行官）是整个公司人才盘点的第一责任人；其次由集团总部重点负责各分支机构和总部各部门第一层核心班子成员及其后备人才的盘点；最后各分支机构和总部各部门的负责人是本单位或部门的人才盘点第一责任人和实施者，可依据总部的统一规则及方法流程，并结合本单位的实际情况，对所属员工自行盘点。

人力资源（或培训发展）部门是公司人才盘点的组织推动者，同时为各级管理者提供人才盘点的方法支持，提供相应辅导。此外，为了增强人才盘点的专业性和公平性，条件成熟的企业还可以邀请外部第三方机构的专业顾问加入，提供专业建议。

第XX页问题解答如下：

按照人才需求数量预测公式可以计算出这家IT公司明年需要储备的经理级人才数量是N=30*20%-5+30*20%+30*10%=10人展阶段、内外环境都有差异，因此既要对其进行有效的管控，又要保持各分支机构的独立性。对集团型企业，通常采取分层盘点的模式。

首先在集团层面设立人才盘点领导小组，由集团公司领导班子成员组成，负责对整个人才盘点工作进行指导、监督及决策，CEO（首席执行官）是整个公司人才盘点的第一责任人；其次由集团总部重点负责各分支机构和总部各部门第一层核心班子成员及其后备人才的盘点；最后各分支机构和总部各部门的负责人是本单位或部门的人才盘点第一责任人和实施者，可依据总部的统一规则及方法流程，并结合本单位的实际情况，对所属员工自行盘点。

人力资源（或培训发展）部门是公司人才盘点的组织推动者，同时为各级管理者提供人才盘点的方法支持，提供相应辅导。此外，为了增强人才盘点的专业性和公平性，条件成熟的企业还可以邀请外部第三方机构的专业顾问加入，提供专业建议。

第XX页问题解答如下：

按照人才需求数量预测公式可以计算出这家IT公司明年需要储备的经理级人才数量是N=30*20%-5+30*20%+30*10%=10人二、四步教你做好能力盘点

人才的能力盘点，一般按照如下四个步骤实施：

第一步：明确人才评价标准

评价标准是人才盘点的基础，只有先明确了标准，才能识别出人才，切不可凭管理者拍脑袋和主观经验做出评价。因此，在对企业人才进行盘点时，必须要在公司内部建立和运用统一的评价标准，从而识别出具有高潜力的关键人才。

在评价标准方面，常见的几个维度是工作业绩（Performace）、专业能力（Ability）和发展潜力（Potetial）。

●工作业绩（Performace）主要指过去一段时间（如年度），被评价者所取得的实际工作成果，如销售收入、研发成果、客户评价等，通常反映在绩效成绩上；

●专业能力（Ability）通常指被评价者在当前岗位实际表现出来的知识、技能水平，如电脑操作水平、沟通表达、服务水平等；

●发展潜力（Potetial）是指被评价者冰山下的价值观、个性特质、动机意愿、思维方式等，主要预测员工在未来的成长可能性。

工作业绩比较好界定，但有很多人甚至一些研究者把发展潜力与专业能力相混淆，互相替代使用。事实上，两者是有很大不同的。专二、四步教你做好能力盘点

人才的能力盘点，一般按照如下四个步骤实施：

第一步：明确人才评价标准

评价标准是人才盘点的基础，只有先明确了标准，才能识别出人才，切不可凭管理者拍脑袋和主观经验做出评价。因此，在对企业人才进行盘点时，必须要在公司内部建立和运用统一的评价标准，从而识别出具有高潜力的关键人才。

在评价标准方面，常见的几个维度是工作业绩（Performace）、专业能力（Ability）和发展潜力（Potetial）。

●工作业绩（Performace）主要指过去一段时间（如年度），被评价者所取得的实际工作成果，如销售收入、研发成果、客户评价等，通常反映在绩效成绩上；

●专业能力（Ability）通常指被评价者在当前岗位实际表现出来的知识、技能水平，如电脑操作水平、沟通表达、服务水平等；

●发展潜力（Potetial）是指被评价者冰山下的价值观、个性特质、动机意愿、思维方式等，主要预测员工在未来的成长可能性。

工作业绩比较好界定，但有很多人甚至一些研究者把发展潜力与专业能力相混淆，互相替代使用。事实上，两者是有很大不同的。专业能力代表被评价者现在的表现，更多指“冰山模型”在水平面以上的知识、技能部分，是胜任某项工作的必要条件。而发展潜力则是预测被评价者未来提升空间的大小，是经过培养能够达到更高一级的可能性和发展速度，如成就动机、学习能力、洞察力、前瞻力等，属于“冰山模型”在水平面以下深层次的能力素质。所以，我们在对人才进行评价，选拔高潜人才时，要重点关注未来发展潜力。

表4-1 评价维度对照表

第二步：开展人才盘点评价

本步骤主要是依据工作业绩和发展潜力两个维度对员工个人进行综合评价，形成员工个人初步的评价报告和组织人才矩阵图。

这里要注意的是，人才盘点要采用分层评估的方法，即部门负责人不与本部门的下属员工一同参与盘点，只与同级别的管理层一起受上级主管领导评价。主要原因是对管理者和对员工适用不同的评估内容和标准，如放在一起评估，有失公平。此外，评价者容易混淆，既是裁判，又是运动员，缺乏公正。业能力代表被评价者现在的表现，更多指“冰山模型”在水平面以上的知识、技能部分，是胜任某项工作的必要条件。而发展潜力则是预测被评价者未来提升空间的大小，是经过培养能够达到更高一级的可能性和发展速度，如成就动机、学习能力、洞察力、前瞻力等，属于“冰山模型”在水平面以下深层次的能力素质。所以，我们在对人才进行评价，选拔高潜人才时，要重点关注未来发展潜力。

表4-1 评价维度对照表

第二步：开展人才盘点评价

本步骤主要是依据工作业绩和发展潜力两个维度对员工个人进行综合评价，形成员工个人初步的评价报告和组织人才矩阵图。

这里要注意的是，人才盘点要采用分层评估的方法，即部门负责人不与本部门的下属员工一同参与盘点，只与同级别的管理层一起受上级主管领导评价。主要原因是对管理者和对员工适用不同的评估内容和标准，如放在一起评估，有失公平。此外，评价者容易混淆，既是裁判，又是运动员，缺乏公正。