3.不要只说是什么，还要解释为什么。不能仅仅说明员工应该要完成哪些工作，还要解释为什么要采取这些行动。

4.获得反馈。询问员工有什么疑问或建议。要求他们告诉你应该怎么做。而不要仅仅问他们是否已经听懂了。

5.后续调查。

关于人员管理，以上交流的片段只是冰山一角。

就类似上述这样，部门管理者在林林总总的具体职场场景中，把人员管理工作中的某种意义认识到了或细节做好了，带队伍就会不断地“更上一层楼”。3.不要只说是什么，还要解释为什么。不能仅仅说明员工应该要完成哪些工作，还要解释为什么要采取这些行动。

4.获得反馈。询问员工有什么疑问或建议。要求他们告诉你应该怎么做。而不要仅仅问他们是否已经听懂了。

5.后续调查。

关于人员管理，以上交流的片段只是冰山一角。

就类似上述这样，部门管理者在林林总总的具体职场场景中，把人员管理工作中的某种意义认识到了或细节做好了，带队伍就会不断地“更上一层楼”。第五章 骨干怎么带

曾任美国管理学会会长的孔茨所说的“管理就是通过别人使事情做成的各项职能”，广为人知。二八定律有所谓“80%的工作是由20%的人承担的”的说法，如果从此角度看，孔茨说的那个“别人”，其实主要是那完成80%任务的那20%的人。而这20%的，正是你部门中的“骨干”。如果把部门整体看作一艘战舰的话，那么，“骨干”就是这个战舰的龙骨。交流部门人员层面的管理，理清楚“骨干怎么带”，也可算作是对二八定律的忠实实践了。第五章 骨干怎么带

曾任美国管理学会会长的孔茨所说的“管理就是通过别人使事情做成的各项职能”，广为人知。二八定律有所谓“80%的工作是由20%的人承担的”的说法，如果从此角度看，孔茨说的那个“别人”，其实主要是那完成80%任务的那20%的人。而这20%的，正是你部门中的“骨干”。如果把部门整体看作一艘战舰的话，那么，“骨干”就是这个战舰的龙骨。交流部门人员层面的管理，理清楚“骨干怎么带”，也可算作是对二八定律的忠实实践了。你的努力方向

《道德经》中有这样一段话：埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用（抟击陶泥做器皿，有了器皿中间的空处，才有器皿的作用。开凿门窗造房屋，有门窗四壁的空间，才有房屋的作用）。然后归纳说：故有之以为利，无之以为用（“有”所给人的便利，完全靠“无”的作用）。

这个哲理，在“骨干怎么带”这一主题下，也很引人回味。

本节以“你的努力方向”为题，是倡导你成为隐身人，部门管理中的隐身人。这是一个你作为部门管理者，在部门管理中的角色向何处追求的问题。这种角色追求能否成功，则又与部门内“骨干”的培养和使用密切相关。

这里，从“太上，不知有之”说起。

《道德经》中的原话是：太上，不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉！悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓“我自然”。翻译过来大致是：最好的统治者，人们不知道他的存在；其次的统治者，人民亲近、称赞他；再次的统治者，人们畏惧他；最次的统治者，人们轻蔑他。不值得信任，才有不信任的事情发生啊！最好的统治者是那样的悠闲啊，他很少发号施令，事情办妥帖了，百姓都说“我们本来就是这样的”。你的努力方向

《道德经》中有这样一段话：埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用（抟击陶泥做器皿，有了器皿中间的空处，才有器皿的作用。开凿门窗造房屋，有门窗四壁的空间，才有房屋的作用）。然后归纳说：故有之以为利，无之以为用（“有”所给人的便利，完全靠“无”的作用）。

这个哲理，在“骨干怎么带”这一主题下，也很引人回味。

本节以“你的努力方向”为题，是倡导你成为隐身人，部门管理中的隐身人。这是一个你作为部门管理者，在部门管理中的角色向何处追求的问题。这种角色追求能否成功，则又与部门内“骨干”的培养和使用密切相关。

这里，从“太上，不知有之”说起。

《道德经》中的原话是：太上，不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉！悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓“我自然”。翻译过来大致是：最好的统治者，人们不知道他的存在；其次的统治者，人民亲近、称赞他；再次的统治者，人们畏惧他；最次的统治者，人们轻蔑他。不值得信任，才有不信任的事情发生啊！最好的统治者是那样的悠闲啊，他很少发号施令，事情办妥帖了，百姓都说“我们本来就是这样的”。这放在当下职场背景下，说的是你的管理是别人没有感觉到你在管理，这种状态是最好的，是你值得为之努力的方向。“有之以为利，无之以为用”，但“无有入无间”（这个看不见的力量，能穿透没有空隙的实体）。

以一个新成立的部门来说，一般会经历初期、成长期、成熟期等。部门处于不同发展阶段，对部门管理者的需要是不同的，比如初期，可能需要指挥性的行为更多一些，成长期可能需要支持性的行为更多一些，而成熟期则是授权式的领导方式更多一些。但无论在哪种期间，你要成为隐身人的重要条件之一，是你部门已经拥有若干“骨干”力量，这些从团队中发掘出来的中坚力量能够独当一面，就像四梁八柱一样，支撑起部门这座“大厦”。

明茨伯格《管理至简》一书中说（92）：对每个管理者而言，无论处在组织中的什么等级，都必须从中间进行管理。

这个“中间”，对于层级高的部门来说，是中层干部，对于小型部门来说，就是部门内的“骨干”。这放在当下职场背景下，说的是你的管理是别人没有感觉到你在管理，这种状态是最好的，是你值得为之努力的方向。“有之以为利，无之以为用”，但“无有入无间”（这个看不见的力量，能穿透没有空隙的实体）。

以一个新成立的部门来说，一般会经历初期、成长期、成熟期等。部门处于不同发展阶段，对部门管理者的需要是不同的，比如初期，可能需要指挥性的行为更多一些，成长期可能需要支持性的行为更多一些，而成熟期则是授权式的领导方式更多一些。但无论在哪种期间，你要成为隐身人的重要条件之一，是你部门已经拥有若干“骨干”力量，这些从团队中发掘出来的中坚力量能够独当一面，就像四梁八柱一样，支撑起部门这座“大厦”。

明茨伯格《管理至简》一书中说（92）：对每个管理者而言，无论处在组织中的什么等级，都必须从中间进行管理。

这个“中间”，对于层级高的部门来说，是中层干部，对于小型部门来说，就是部门内的“骨干”。进贤

“进贤”，指的是“荐举贤能的人”。此处借用，说的是部门骨干培养的问题。

《华为基本法》第一百零一条这样说：进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。

怎么带好“骨干”，首先要从培养好“骨干”交流起。

部门管理者宜有意识地培养下属，使其成长为“骨干”，而非放羊一样，让下属野蛮生长。

因为这涉及一个紧要的“忠诚”的内部逻辑问题。

领导力是拥有追随者的能力，此观点广为传播。麦克斯韦尔在《中层领导力：自我修行篇》一书中提出“领导力的五个层次”：[22]1.职位（人们追随你的原因是他们别无选择）；2.认可（人们追随你的原因是他们愿意这么做）；3.绩效（人们追随你的原因是你为组织做出了突出贡献）；4.人才培养（人们追随你的原因是你为他人付出）；5.人格魅力（人们追随你的原因是你具有人格魅力和代表意进贤

“进贤”，指的是“荐举贤能的人”。此处借用，说的是部门骨干培养的问题。

《华为基本法》第一百零一条这样说：进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。

怎么带好“骨干”，首先要从培养好“骨干”交流起。

部门管理者宜有意识地培养下属，使其成长为“骨干”，而非放羊一样，让下属野蛮生长。

因为这涉及一个紧要的“忠诚”的内部逻辑问题。

领导力是拥有追随者的能力，此观点广为传播。麦克斯韦尔在《中层领导力：自我修行篇》一书中提出“领导力的五个层次”：[22]1.职位（人们追随你的原因是他们别无选择）；2.认可（人们追随你的原因是他们愿意这么做）；3.绩效（人们追随你的原因是你为组织做出了突出贡献）；4.人才培养（人们追随你的原因是你为他人付出）；5.人格魅力（人们追随你的原因是你具有人格魅力和代表意