了解记者的动机

我曾经做过报社记者。我从经验中得知，记者并不是要对你这个人怎么样。首先也是最重要，他们在搜寻的是事实、趋势或者有趣的花絮，是构成一个好故事的原料。记者喜欢从源头上了解这个故事，而非通过发言人或者公关人士。所以你要亲自花时间培养这些关系。

记者不喜欢被欺骗或者被误导。谁不是呢？但记者不像普通人，他们拥有制造新闻的力量。所以如果你的组织发生了一些不好的消息，那就直面它，不要试图掩盖，在第一时间告诉记者实情；如果你不能告诉他们所有的事情，给他们一个你为什么不能这样做的真实理由。“我不能将细节透露给你，因为它会在某个关键时刻给我们的谈判带来困扰。”这要比“不予评论”好得多。律师会建议你不要和媒体交流，我相信你应该与他们交流，因为这有助于信任的建立。

理解不同媒介

记者们都有不同的截稿日期和不同的需求，具体取决于他们从事的是哪种媒介。电视记者与报纸记者截稿日期并不相同；博主需要即时消息；杂志记者的截稿日期可能长达30到60天。了解每种媒介的独特需求需要练习。你可以这样询问这些媒介工作人员：“你的截稿日期是什么时候？你寻找的是什么？我如何帮助你？”你会惊喜地发现，记者会以最体贴的方式进行积极的回应。记住始终保持最重要信息的优先沟通。了解记者的动机

我曾经做过报社记者。我从经验中得知，记者并不是要对你这个人怎么样。首先也是最重要，他们在搜寻的是事实、趋势或者有趣的花絮，是构成一个好故事的原料。记者喜欢从源头上了解这个故事，而非通过发言人或者公关人士。所以你要亲自花时间培养这些关系。

记者不喜欢被欺骗或者被误导。谁不是呢？但记者不像普通人，他们拥有制造新闻的力量。所以如果你的组织发生了一些不好的消息，那就直面它，不要试图掩盖，在第一时间告诉记者实情；如果你不能告诉他们所有的事情，给他们一个你为什么不能这样做的真实理由。“我不能将细节透露给你，因为它会在某个关键时刻给我们的谈判带来困扰。”这要比“不予评论”好得多。律师会建议你不要和媒体交流，我相信你应该与他们交流，因为这有助于信任的建立。

理解不同媒介

记者们都有不同的截稿日期和不同的需求，具体取决于他们从事的是哪种媒介。电视记者与报纸记者截稿日期并不相同；博主需要即时消息；杂志记者的截稿日期可能长达30到60天。了解每种媒介的独特需求需要练习。你可以这样询问这些媒介工作人员：“你的截稿日期是什么时候？你寻找的是什么？我如何帮助你？”你会惊喜地发现，记者会以最体贴的方式进行积极的回应。记住始终保持最重要信息的优先沟通。提前确立基本规则

记者是按照一定的基本规则来工作的。如果你知道这些规则是什么的话，你就有很大的优势了。第一条规则就是除非提前已确立其他协议，否则任何与记者的谈话，无论多么随便，都要“记录在案”。有记录只是可能性之一，你的谈话也可能没有记录，这意味着它不会以任何形式或者在任何背景中出现，意味着它可以被使用但是不归属于你（在这种情况下，你可以定义归属人的特征，比如“公司负责人”）。

提前确立基本规则能够让你掌控整个讨论过程。否则，你就要任凭记者摆布。我指导人们这样说：“我很高兴和你交谈。但是有一些基本原则我想是双方应该遵守的：我们的最初的谈话不会被记录在案。一旦我们谈过了，你告诉我你想把什么放入报道中，我们一起来讨论。”然后，你问这些记者，他或她是否同意这些规则。如果记者同意的话，这个讨论就会在没有记录的情况下继续推进。

记住，如果你事先澄清了基本规则，你就可以控制这个活动。有些记者可能不喜欢，但是他们会予以尊重。如果你非常坚持自己的条件，他们通常很少拒绝。如果记者真的拒绝了，那么你最起码知道了你所处的位置以及可以前进的方向。当然，你可能会说，这会让你受到一个不诚实记者的威胁。但是绝大多数的记者都是值得尊敬的。他们的声誉和工作，都要靠这个。提前确立基本规则

记者是按照一定的基本规则来工作的。如果你知道这些规则是什么的话，你就有很大的优势了。第一条规则就是除非提前已确立其他协议，否则任何与记者的谈话，无论多么随便，都要“记录在案”。有记录只是可能性之一，你的谈话也可能没有记录，这意味着它不会以任何形式或者在任何背景中出现，意味着它可以被使用但是不归属于你（在这种情况下，你可以定义归属人的特征，比如“公司负责人”）。

提前确立基本规则能够让你掌控整个讨论过程。否则，你就要任凭记者摆布。我指导人们这样说：“我很高兴和你交谈。但是有一些基本原则我想是双方应该遵守的：我们的最初的谈话不会被记录在案。一旦我们谈过了，你告诉我你想把什么放入报道中，我们一起来讨论。”然后，你问这些记者，他或她是否同意这些规则。如果记者同意的话，这个讨论就会在没有记录的情况下继续推进。

记住，如果你事先澄清了基本规则，你就可以控制这个活动。有些记者可能不喜欢，但是他们会予以尊重。如果你非常坚持自己的条件，他们通常很少拒绝。如果记者真的拒绝了，那么你最起码知道了你所处的位置以及可以前进的方向。当然，你可能会说，这会让你受到一个不诚实记者的威胁。但是绝大多数的记者都是值得尊敬的。他们的声誉和工作，都要靠这个。建立持久的关系

找到一个专门报道你所在行业新闻的记者很容易。循着他们文章的署名或者他们的博客就可以找到。培养与他们的关系！邀请一个记者出来吃午饭，或者在不被记录的情况下通过电话交流。告诉记者你拥有的专长和你能贡献出的故事类型。询问他们正在进展的工作。如果你尊重记者，他们更有可能长期帮助你。你不会得到你想要的一切，但是他们能够帮助你从困境中脱离出来。

一旦你进入了他们的资料库，那就等着他们的电话吧。他们或许想获得背景信息来充实故事，或许是一个引述。不要犹豫，让记者知道你对形成一个好故事的想法。与记者的良好关系能够在今后给你带来巨大的收益。

最重要的是，将记者看作是一个有工作要做的人。如果你能给记者指出一个有趣的故事，那么你就会被他们认为是一个好朋友，一个在紧急关头愿意倾听他人讲述的人。所以投入这段关系，就像处理你与重要供应商和客户的关系一样。

吸引利益相关者

一家公用事业公司打算规划一条新的传输线，按法律规定，线路沿线附近的业主必须被通知到。当一个开发商想要建设新房屋时，需要展示出一部分工作流程，证明你是在抱着良好的愿望与当地邻居和建立持久的关系

找到一个专门报道你所在行业新闻的记者很容易。循着他们文章的署名或者他们的博客就可以找到。培养与他们的关系！邀请一个记者出来吃午饭，或者在不被记录的情况下通过电话交流。告诉记者你拥有的专长和你能贡献出的故事类型。询问他们正在进展的工作。如果你尊重记者，他们更有可能长期帮助你。你不会得到你想要的一切，但是他们能够帮助你从困境中脱离出来。

一旦你进入了他们的资料库，那就等着他们的电话吧。他们或许想获得背景信息来充实故事，或许是一个引述。不要犹豫，让记者知道你对形成一个好故事的想法。与记者的良好关系能够在今后给你带来巨大的收益。

最重要的是，将记者看作是一个有工作要做的人。如果你能给记者指出一个有趣的故事，那么你就会被他们认为是一个好朋友，一个在紧急关头愿意倾听他人讲述的人。所以投入这段关系，就像处理你与重要供应商和客户的关系一样。

吸引利益相关者

一家公用事业公司打算规划一条新的传输线，按法律规定，线路沿线附近的业主必须被通知到。当一个开发商想要建设新房屋时，需要展示出一部分工作流程，证明你是在抱着良好的愿望与当地邻居和业主共同努力，以减轻任何负面影响。在这些案例以及其他许多类似案例中，领导者都要学会如何有效地吸引利益相关者。

当你和外部利益相关者交往时，你的目标就是将计划传播出去，并征求他们的意见，让他们感受到自己也是决策程序中的一部分。有一些办法能够做到这一点，即建立起你与外部利益相关者间的信任，当然也有办法可以轻易毁掉信任。向他们澄清决策的进行过程是非常重要的。第四章中已经阐明了决策的不同类型和决策图的价值。准确地获取反馈是另外一个关键。还有一个关键是，所有利益相关者都应该参与进来，而不仅仅是那些对你的项目持友好态度的人。最后，最好创建一个人们可以听取对方观点的论坛。那样的话，人们会明白你是真的愿意听取各种各样的反馈。

例如，在带领加州的一个特别工作组制定医疗保险政策时，我们召集了一个由保险公司、医院、医生、研究人员和消费者代表参加的多元小组。特别工作组的每次会议都是从审查决策的基本规则开始的。每次会议之间，我们都会展开调查，对草案的共识达成程度进行评估。随着时间的推移，工作组的成员看到了每个代表的立场，理解了彼此的观点，信任也得以增长，达成协议的数量也随之增长。在工作结束时，我们已经就50多项建议达成共识，以供立法机关制定政策。业主共同努力，以减轻任何负面影响。在这些案例以及其他许多类似案例中，领导者都要学会如何有效地吸引利益相关者。

当你和外部利益相关者交往时，你的目标就是将计划传播出去，并征求他们的意见，让他们感受到自己也是决策程序中的一部分。有一些办法能够做到这一点，即建立起你与外部利益相关者间的信任，当然也有办法可以轻易毁掉信任。向他们澄清决策的进行过程是非常重要的。第四章中已经阐明了决策的不同类型和决策图的价值。准确地获取反馈是另外一个关键。还有一个关键是，所有利益相关者都应该参与进来，而不仅仅是那些对你的项目持友好态度的人。最后，最好创建一个人们可以听取对方观点的论坛。那样的话，人们会明白你是真的愿意听取各种各样的反馈。

例如，在带领加州的一个特别工作组制定医疗保险政策时，我们召集了一个由保险公司、医院、医生、研究人员和消费者代表参加的多元小组。特别工作组的每次会议都是从审查决策的基本规则开始的。每次会议之间，我们都会展开调查，对草案的共识达成程度进行评估。随着时间的推移，工作组的成员看到了每个代表的立场，理解了彼此的观点，信任也得以增长，达成协议的数量也随之增长。在工作结束时，我们已经就50多项建议达成共识，以供立法机关制定政策。正确处理危机传播

领导者应该对危机处理有所准备。危机也许永远不会来，但是未雨绸缪是你作为领导者的责任。

当危机发生时，那种感觉是前所未有的。事态发展的速度完全脱离了你的掌控，细小的事情被放大，完全脱离了原来的样子。面对令人眼花缭乱的数据、选择方案和需求，你很想缩到一个保护壳中，等待着外面事情的结束，想从别人那里得到解决问题的线索或者让别人告诉你应该怎么做。你要抵制这种诱惑！当你身处危机之中，应该记住信任和共情的力量。首先要保护其他人——客户、雇员和公民，而不是你的股东或者你自己。保护的优先顺序是公众、客户和股东。为什么呢？因为组织的长远声誉和善意要比给股东价值和自己的工作保障造成的短期风险更加重要。信任—共情矩阵正确处理危机传播

领导者应该对危机处理有所准备。危机也许永远不会来，但是未雨绸缪是你作为领导者的责任。

当危机发生时，那种感觉是前所未有的。事态发展的速度完全脱离了你的掌控，细小的事情被放大，完全脱离了原来的样子。面对令人眼花缭乱的数据、选择方案和需求，你很想缩到一个保护壳中，等待着外面事情的结束，想从别人那里得到解决问题的线索或者让别人告诉你应该怎么做。你要抵制这种诱惑！当你身处危机之中，应该记住信任和共情的力量。首先要保护其他人——客户、雇员和公民，而不是你的股东或者你自己。保护的优先顺序是公众、客户和股东。为什么呢？因为组织的长远声誉和善意要比给股东价值和自己的工作保障造成的短期风险更加重要。信任—共情矩阵