小结　协同共生架构：效率与价值进化

企业始终要回答“存在性”与“成长性”这两个根本性的问题。在新技术带来巨大挑战，同时也带来巨大机会的环境中，新型商业模式层出不穷，新兴企业迅速崛起。由此，企业“成长性”遭遇的挑战更为严峻，很多曾经辉煌的企业出现了断崖式的跌落，甚至被快速淘汰出局。这一切都引发我们更加关注一个问题，那就是企业如何在不确定的环境下获得持续成长。

从解决这一根本性问题出发，我们提出了协同共生的两个组合维度：赋能和管控维度、内部和外部维度。在获取系统效率与价值的过程中，组织内外的协同共生中以赋能为主，管控为辅；组织内协同要求整体大于部分之和，组合外协同要求企业进行价值扩展，致力为组织外成员共生提供价值。这两个组合维度又可分为人力资源、流程制度、共生系统与链接模式四个象限。协同共生框架具有丰富的内涵与外延，主要体现在五个方面：一是协同共生管理模型的核心是激活人；二是借由组织内外、赋能与管控交互，发挥非线性叠加效应；三是两维度组合隐含了产生组织性获得自组织进化协同的方法论；四是各成员互为主体是基础；五是赋能式共生是关键。

在协同共生架构的基础上，我们具体探讨了边界内的组织成长和跨边界式共生成长两部分内容。通过本章的研究，我们可以确认，协同共生框架是为了解决组织成长性的问题。通过组织内五大子系统的协同，组织外跨边界式共生成长，企业找到成长的第二曲线或新引擎，小结　协同共生架构：效率与价值进化

企业始终要回答“存在性”与“成长性”这两个根本性的问题。在新技术带来巨大挑战，同时也带来巨大机会的环境中，新型商业模式层出不穷，新兴企业迅速崛起。由此，企业“成长性”遭遇的挑战更为严峻，很多曾经辉煌的企业出现了断崖式的跌落，甚至被快速淘汰出局。这一切都引发我们更加关注一个问题，那就是企业如何在不确定的环境下获得持续成长。

从解决这一根本性问题出发，我们提出了协同共生的两个组合维度：赋能和管控维度、内部和外部维度。在获取系统效率与价值的过程中，组织内外的协同共生中以赋能为主，管控为辅；组织内协同要求整体大于部分之和，组合外协同要求企业进行价值扩展，致力为组织外成员共生提供价值。这两个组合维度又可分为人力资源、流程制度、共生系统与链接模式四个象限。协同共生框架具有丰富的内涵与外延，主要体现在五个方面：一是协同共生管理模型的核心是激活人；二是借由组织内外、赋能与管控交互，发挥非线性叠加效应；三是两维度组合隐含了产生组织性获得自组织进化协同的方法论；四是各成员互为主体是基础；五是赋能式共生是关键。

在协同共生架构的基础上，我们具体探讨了边界内的组织成长和跨边界式共生成长两部分内容。通过本章的研究，我们可以确认，协同共生框架是为了解决组织成长性的问题。通过组织内五大子系统的协同，组织外跨边界式共生成长，企业找到成长的第二曲线或新引擎，并由此产生无限的可能性与成长空间。并由此产生无限的可能性与成长空间。第五章协同共生管理模型

管理的任务正在发生变化。随着组织变得更加扁平、更有弹性、对顾客需求的反应更迅速以及更加依赖于员工的技能，管理者不得不去适应这些变化。

——尼尔·M.格拉斯（Neil M·Glass）

哈佛商学院教授弗朗西斯卡·吉诺（Fracesca Gio）对协同困局进行了研究，她发现，很多领导者都认为协同是一种努力就可以获取的价值，而不是应当传授的技能。基于这样的认识，这些管理者会通过各种方法简单粗暴地支配员工，让他们合作，但是，这并不能真正实现协同。吉诺深入研究后认为，要想破解协同困局，需要培训员工，让他们习惯倾听，具备同理心，能够提供和接受反馈，既知道如何领导也了解如何追随，能够明确表达想法或观点，以及能够进行双赢互动。我们在实践研究中发现，影响组织间协同困局的因素，同样也存在于数字技术企业中，我们需要通过构建协同共生管理模型来摆脱协同困局。第五章协同共生管理模型

管理的任务正在发生变化。随着组织变得更加扁平、更有弹性、对顾客需求的反应更迅速以及更加依赖于员工的技能，管理者不得不去适应这些变化。

——尼尔·M.格拉斯（Neil M·Glass）

哈佛商学院教授弗朗西斯卡·吉诺（Fracesca Gio）对协同困局进行了研究，她发现，很多领导者都认为协同是一种努力就可以获取的价值，而不是应当传授的技能。基于这样的认识，这些管理者会通过各种方法简单粗暴地支配员工，让他们合作，但是，这并不能真正实现协同。吉诺深入研究后认为，要想破解协同困局，需要培训员工，让他们习惯倾听，具备同理心，能够提供和接受反馈，既知道如何领导也了解如何追随，能够明确表达想法或观点，以及能够进行双赢互动。我们在实践研究中发现，影响组织间协同困局的因素，同样也存在于数字技术企业中，我们需要通过构建协同共生管理模型来摆脱协同困局。协同共生管理模型（SDAP）的提出

组织是由人构成的，确切地说是由人的行为构成的。当我们关注与研究行为时，会发现组织的协同效果并不明显，而且导致协同失败的原因很多。但是，吉诺的研究以及让管理者关注协同困局的观点，给了我们很大启发，我们沿着这个思路，发现影响个体协同效果的原因主要有三个方面。

一是外部环境原因，即实现协同的外部条件（包括产业条件、市场结构、竞争状态以及数字技术基础），我们称之为“场景”。

二是个体的主观原因，即员工自身是否愿意充分参与到共同工作中，是否有协同工作的动力，我们称之为“意愿”。

三是客观原因，即“能力”（包括协同技能、沟通能力及专业能力等），以及组织支持条件（包括组织信息、组织流程、协同制度框架、组织结构与氛围等），我们称之为“过程”。很多主体之所以会表现出“协同惰性”，没有展现出相应的协作意愿和动力，是因为他们并没有被充分激活，也缺乏相应的能力与组织支持，不能对外部环境与变化做出响应。

我们发现，要实现协同增效，企业必须具备一定的外部环境条件、一定的组织结构基础，在意愿、能力等层面赋能协同主体。而数字技术大大拓展了协同共生的场景空间，在这样的场景空间下，人们不但容易达成协同共生，也能感受到协同共生带来的好处。这些启发和观协同共生管理模型（SDAP）的提出

组织是由人构成的，确切地说是由人的行为构成的。当我们关注与研究行为时，会发现组织的协同效果并不明显，而且导致协同失败的原因很多。但是，吉诺的研究以及让管理者关注协同困局的观点，给了我们很大启发，我们沿着这个思路，发现影响个体协同效果的原因主要有三个方面。

一是外部环境原因，即实现协同的外部条件（包括产业条件、市场结构、竞争状态以及数字技术基础），我们称之为“场景”。

二是个体的主观原因，即员工自身是否愿意充分参与到共同工作中，是否有协同工作的动力，我们称之为“意愿”。

三是客观原因，即“能力”（包括协同技能、沟通能力及专业能力等），以及组织支持条件（包括组织信息、组织流程、协同制度框架、组织结构与氛围等），我们称之为“过程”。很多主体之所以会表现出“协同惰性”，没有展现出相应的协作意愿和动力，是因为他们并没有被充分激活，也缺乏相应的能力与组织支持，不能对外部环境与变化做出响应。

我们发现，要实现协同增效，企业必须具备一定的外部环境条件、一定的组织结构基础，在意愿、能力等层面赋能协同主体。而数字技术大大拓展了协同共生的场景空间，在这样的场景空间下，人们不但容易达成协同共生，也能感受到协同共生带来的好处。这些启发和观察提供了极具价值的帮助，我们运用组织行为“情景（Scee）—人（People）—反应（Reactio）”的基本模式，得出协同共生管理模型的相关要素（见表5-1）。

表5-1　基本组织行为模式在协同共生管理中的运用

我们确认，协同共生管理模型（SDAP）即场景（Scee）—意愿（Desirability）—能力（Ability）—过程（Process），场景、意愿、能力与过程为协同共生管理模型的四大基本要素。

无论是在组织内协同共生场景中还是在组织外协同共生场景中，在协同共生意愿培育和协同共生能力构建的基础上，协同共生管理大体需要遵循“协同共生场景识别→协同共生行为执行与沟通→协同共生绩效评价与关系评估→协同共生价值分配→下一阶段协同共生提升与行为决策”的过程路径（见图5-1）。这个协同共生管理过程模型与我们在《协同：数字化时代组织效率的本质》中提到的协同管理的四环节（包括协同价值预期、协同价值创造、协同价值评价、协同价值分配）大体一致，并强调协同共生过程中的赋能、反馈、评价、分配与共同成长。察提供了极具价值的帮助，我们运用组织行为“情景（Scee）—人（People）—反应（Reactio）”的基本模式，得出协同共生管理模型的相关要素（见表5-1）。

表5-1　基本组织行为模式在协同共生管理中的运用

我们确认，协同共生管理模型（SDAP）即场景（Scee）—意愿（Desirability）—能力（Ability）—过程（Process），场景、意愿、能力与过程为协同共生管理模型的四大基本要素。

无论是在组织内协同共生场景中还是在组织外协同共生场景中，在协同共生意愿培育和协同共生能力构建的基础上，协同共生管理大体需要遵循“协同共生场景识别→协同共生行为执行与沟通→协同共生绩效评价与关系评估→协同共生价值分配→下一阶段协同共生提升与行为决策”的过程路径（见图5-1）。这个协同共生管理过程模型与我们在《协同：数字化时代组织效率的本质》中提到的协同管理的四环节（包括协同价值预期、协同价值创造、协同价值评价、协同价值分配）大体一致，并强调协同共生过程中的赋能、反馈、评价、分配与共同成长。