国连锁零售商Dillard告上法庭，2012年美国某著名供应链运营软件被客户告上法庭，2014年该供应链软件厂商再次因为专利纠纷被告上法庭。第一个吃螃蟹的都会有风险，特别是在技术快速更新迭代的时代，各种各样的名词、概念让人眼花缭乱。企业在考量是否要采用新兴实践时，要看清楚它到底是什么技术，有什么特点，能解决什么问题，使用时会碰到什么问题，组织能否驾驭。

图3-80　新兴实践、最佳实践、标准实践的关系

在竞争如此激烈的今天，广泛地参与行业内的交流、论坛、活动，获取最新的实践以及被验证可行的实践，对于企业增强自身供应链能力是大有帮助的。国连锁零售商Dillard告上法庭，2012年美国某著名供应链运营软件被客户告上法庭，2014年该供应链软件厂商再次因为专利纠纷被告上法庭。第一个吃螃蟹的都会有风险，特别是在技术快速更新迭代的时代，各种各样的名词、概念让人眼花缭乱。企业在考量是否要采用新兴实践时，要看清楚它到底是什么技术，有什么特点，能解决什么问题，使用时会碰到什么问题，组织能否驾驭。

图3-80　新兴实践、最佳实践、标准实践的关系

在竞争如此激烈的今天，广泛地参与行业内的交流、论坛、活动，获取最新的实践以及被验证可行的实践，对于企业增强自身供应链能力是大有帮助的。流程流程是一个或者一系列活动的组合，通过执行它来完成货品的流动、周转、销售。一般会从大到小，从粗到细，从宏观到微观，把流程进行不同等级的划分，比如一级流程、二级流程、三级流程、四级流程等。SCOR模型中的流程与传统意义上的流程有所区别，它关注的是如何用通用的框架和语言来描述供应链活动，而不是关注作业活动的详细拆分。

它把流程分为三种类型：计划类、执行类、赋能类。

计划类流程是指将企业资源组织起来满足客户需求的流程，在一定时间展望期内平衡供应和需求，一般按照固定的周期发生。

执行类流程是指由计划类流程驱动，按照计划约定的事项，通过采购、仓储、物流执行改变供应或者改变需求。它一般涉及改变物品的地点比如搬运，改变物品的状态比如生产。

赋能类流程是指为了让计划类、执行类流程发生，所需要准备、维护和管理的管理规则、数据、信息等的流程。

通过把物流、信息流、资金流上的活动分解开，可以识别出为了服务客户所需要完成的所有活动。举个例子来说明，你准备开一家快餐连锁零售企业，宏观来讲你的整个供应链可以分成几大环节：计划、采购、仓储、加工、销售，这几大环节构成了一级流程。然后把每个环节展开来看，比如计划，首先制订销售计划，为了支撑销售计划，你需要食材；其次按照销售计划分解得到各类食材的需求量，制作需流程流程是一个或者一系列活动的组合，通过执行它来完成货品的流动、周转、销售。一般会从大到小，从粗到细，从宏观到微观，把流程进行不同等级的划分，比如一级流程、二级流程、三级流程、四级流程等。SCOR模型中的流程与传统意义上的流程有所区别，它关注的是如何用通用的框架和语言来描述供应链活动，而不是关注作业活动的详细拆分。

它把流程分为三种类型：计划类、执行类、赋能类。

计划类流程是指将企业资源组织起来满足客户需求的流程，在一定时间展望期内平衡供应和需求，一般按照固定的周期发生。

执行类流程是指由计划类流程驱动，按照计划约定的事项，通过采购、仓储、物流执行改变供应或者改变需求。它一般涉及改变物品的地点比如搬运，改变物品的状态比如生产。

赋能类流程是指为了让计划类、执行类流程发生，所需要准备、维护和管理的管理规则、数据、信息等的流程。

通过把物流、信息流、资金流上的活动分解开，可以识别出为了服务客户所需要完成的所有活动。举个例子来说明，你准备开一家快餐连锁零售企业，宏观来讲你的整个供应链可以分成几大环节：计划、采购、仓储、加工、销售，这几大环节构成了一级流程。然后把每个环节展开来看，比如计划，首先制订销售计划，为了支撑销售计划，你需要食材；其次按照销售计划分解得到各类食材的需求量，制作需求计划；最后根据库存制作采购计划，这就是计划的二级流程。销售计划也可以再细化，首先分析市场环境和往年的销售情况，然后结合新品计划和老品退市计划，制订未来的销售计划，这就构成了三级流程。

这里需要的能力包含计划能力、采购能力、仓库管理能力、送货能力、食材加工能力、财务处理能力。假如你一个人开了一家快餐店，那你就需要具备所有这些能力，这样生意才能运转起来。但假如你打算请一个人，那就需要先定义你打算把哪些能力对应的事项移交给新来的人，招聘时就按照这个能力筛选。求计划；最后根据库存制作采购计划，这就是计划的二级流程。销售计划也可以再细化，首先分析市场环境和往年的销售情况，然后结合新品计划和老品退市计划，制订未来的销售计划，这就构成了三级流程。

这里需要的能力包含计划能力、采购能力、仓库管理能力、送货能力、食材加工能力、财务处理能力。假如你一个人开了一家快餐店，那你就需要具备所有这些能力，这样生意才能运转起来。但假如你打算请一个人，那就需要先定义你打算把哪些能力对应的事项移交给新来的人，招聘时就按照这个能力筛选。人这里为什么用“人”，而不用“组织”呢？在供应链运营过程中，是需要“人”按照顺序执行作业活动的，从而达成企业服务客户和获得盈利的目标，人是比组织更小的“单位”或者颗粒度。这样做可以解除人和部门、岗位的绑定关系，也就是说即便企业规模小，暂时没有这样的岗位或者部门，只要组织里的人具有这个能力，这项工作也是能开展的。

为了让供应链运营设计更有普适性，我们重点关注为了完成供应链上的作业活动对人的技能、经验、能力、培训的要求，具体岗位、部门的设置需要结合具体企业的情况来进行设计。人这里为什么用“人”，而不用“组织”呢？在供应链运营过程中，是需要“人”按照顺序执行作业活动的，从而达成企业服务客户和获得盈利的目标，人是比组织更小的“单位”或者颗粒度。这样做可以解除人和部门、岗位的绑定关系，也就是说即便企业规模小，暂时没有这样的岗位或者部门，只要组织里的人具有这个能力，这项工作也是能开展的。

为了让供应链运营设计更有普适性，我们重点关注为了完成供应链上的作业活动对人的技能、经验、能力、培训的要求，具体岗位、部门的设置需要结合具体企业的情况来进行设计。绩效绩效是用来衡量供应链运营所产生的结果的好坏的，分为可靠性、响应性、敏捷性、成本、资产利用效率五大类。为了形成对绩效的标准化的衡量，需要建立指标，指标是可以量化的。供应链管理是分级的，不同层级的责任不同，因此指标也有差别。表3-38列示了最高层级的战略绩效指标体系。

表3-38　最高层级的战略绩效指标体系

除了衡量供应链运营水平，还需要衡量流程、人、实践的成熟度，这些虽然不是供应链运营的输出，但是极大地影响着运营的水平。用来衡量供应链流程和实践有效性的模型，称为“能力成熟度”模型。它通过比较企业实际应用的流程和实践与业界的标准实践、最佳实践的差距，从定性的角度定义供应链流程和实践的成熟度。一般会有如绩效绩效是用来衡量供应链运营所产生的结果的好坏的，分为可靠性、响应性、敏捷性、成本、资产利用效率五大类。为了形成对绩效的标准化的衡量，需要建立指标，指标是可以量化的。供应链管理是分级的，不同层级的责任不同，因此指标也有差别。表3-38列示了最高层级的战略绩效指标体系。

表3-38　最高层级的战略绩效指标体系

除了衡量供应链运营水平，还需要衡量流程、人、实践的成熟度，这些虽然不是供应链运营的输出，但是极大地影响着运营的水平。用来衡量供应链流程和实践有效性的模型，称为“能力成熟度”模型。它通过比较企业实际应用的流程和实践与业界的标准实践、最佳实践的差距，从定性的角度定义供应链流程和实践的成熟度。一般会有如