图公司组织架构图尤其是项目的前期和中期公......《人才培养这样做才有效》摘录

领导力 日期 2022-3-24
图 2-5 W公司组织架构图

尤其是项目的前期和中期,W公司对每一项流程节点都进行了细致而严格的计划管理,从筹备、摘牌、交地、四证,到设计、经营、招标,再到销售、招商、工程,直至验收、交付,共划分了12个阶段。同时各阶段又进一步细分为325个节点(含酒店的项目353个节点),包括53个一级节点、85个二级节点、187个三级节点。每个节点都明确规定了完成时限、责任人、节点要求和考核办法。然后通过“纵向管控+横向协同+严格考核”的军事化管理模式,实现了公司的快速发展,创造了商业地产开发的奇迹。

首先,我们可以确定该公司一级流程节点,即市场调研、项目选址、规划设计、业态招商、工程建设、项目营销、试营业及正式开业,如下图2-6:图 2-5 W公司组织架构图

尤其是项目的前期和中期,W公司对每一项流程节点都进行了细致而严格的计划管理,从筹备、摘牌、交地、四证,到设计、经营、招标,再到销售、招商、工程,直至验收、交付,共划分了12个阶段。同时各阶段又进一步细分为325个节点(含酒店的项目353个节点),包括53个一级节点、85个二级节点、187个三级节点。每个节点都明确规定了完成时限、责任人、节点要求和考核办法。然后通过“纵向管控+横向协同+严格考核”的军事化管理模式,实现了公司的快速发展,创造了商业地产开发的奇迹。

首先,我们可以确定该公司一级流程节点,即市场调研、项目选址、规划设计、业态招商、工程建设、项目营销、试营业及正式开业,如下图2-6:图 2-6 W公司关键业务流程

接着,将该流程进一步分解到二级流程,以明确不同流程中各部门所承担角色的重要性。以项目前期为例,首先由公司发展部负责收集、挖掘和发现项目机会,进行项目选址,规划、财务、销售、商务等部门提供配合,并向公司董事会提交项目可行性建议书。通过审批后,立即开始项目谈判,取得项目用地,协助办理项目前期手续,向规划部和项目中心进行项目前期移交。

随后由规划部依据公司项目总体规划,根据发展部提供的项目可行性建议书,进行项目的全面设计管理和相关技术研究工作,为公司项目顺利实施提供合格的图纸及相关技术支持,再交由项目中心开展工程施工建设等等,直至正式开业。

通过这样的流程梳理可以清晰地归纳出每个部门在流程中某一个环节承担的主要工作和角色。

第三步:对各部门的角色重要性进一步量化

首先,分析部门职责。这可以通过访谈或借助部门分析工具,最终形成部门角色说明书。以商务部为例,承担主力店客户的开发,组图 2-6 W公司关键业务流程

接着,将该流程进一步分解到二级流程,以明确不同流程中各部门所承担角色的重要性。以项目前期为例,首先由公司发展部负责收集、挖掘和发现项目机会,进行项目选址,规划、财务、销售、商务等部门提供配合,并向公司董事会提交项目可行性建议书。通过审批后,立即开始项目谈判,取得项目用地,协助办理项目前期手续,向规划部和项目中心进行项目前期移交。

随后由规划部依据公司项目总体规划,根据发展部提供的项目可行性建议书,进行项目的全面设计管理和相关技术研究工作,为公司项目顺利实施提供合格的图纸及相关技术支持,再交由项目中心开展工程施工建设等等,直至正式开业。

通过这样的流程梳理可以清晰地归纳出每个部门在流程中某一个环节承担的主要工作和角色。

第三步:对各部门的角色重要性进一步量化

首先,分析部门职责。这可以通过访谈或借助部门分析工具,最终形成部门角色说明书。以商务部为例,承担主力店客户的开发,组织商务合同的起草、谈判、修改、会审及核定;主力店客户的日常联系和维护,协调各部门与对方相应部门间的对接工作;及时向上级报告工作进展和日常动态;组织召开与主力店的洽谈会。

其次,参照部门职责,采用OLS方法分析各部门在核心流程中的作用。例如主力店招商管理流程为:基于主力店客户已经有明确进驻意向后,具体针对各项目的进驻、位置、面积、装修、交付、开业、营运等各项工作进行落实。商务部作为该项工作的主要负责部门,其他相关部门有配合工作的义务。此外,做商业地产要打破传统思维,搞购物中心规划设计绝不单是设计师的责任,仅靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度考虑,通常讲个性、讲创新,不考虑投资成本,也不考虑从门店布局上是否合理,完全凭设计师规划购物中心风险很大。所以做购物中心,还需要与租赁人员进行配合,因为租赁人员最懂商家的需求。

因此结合各部门职责,可以确定该流程中各部门分别承担如下角色:总裁办——“责”,商务部——“管”,发展部、规划部、项目管理中心、商管总部、财务部、法务部、项目公司及各地商管——“协”,其具体的在各个子流程中承担的角色也可以进一步分解,分解过程如表2所示。

表2-2 各部门在主力店招商管理流程中的角色织商务合同的起草、谈判、修改、会审及核定;主力店客户的日常联系和维护,协调各部门与对方相应部门间的对接工作;及时向上级报告工作进展和日常动态;组织召开与主力店的洽谈会。

其次,参照部门职责,采用OLS方法分析各部门在核心流程中的作用。例如主力店招商管理流程为:基于主力店客户已经有明确进驻意向后,具体针对各项目的进驻、位置、面积、装修、交付、开业、营运等各项工作进行落实。商务部作为该项工作的主要负责部门,其他相关部门有配合工作的义务。此外,做商业地产要打破传统思维,搞购物中心规划设计绝不单是设计师的责任,仅靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度考虑,通常讲个性、讲创新,不考虑投资成本,也不考虑从门店布局上是否合理,完全凭设计师规划购物中心风险很大。所以做购物中心,还需要与租赁人员进行配合,因为租赁人员最懂商家的需求。

因此结合各部门职责,可以确定该流程中各部门分别承担如下角色:总裁办——“责”,商务部——“管”,发展部、规划部、项目管理中心、商管总部、财务部、法务部、项目公司及各地商管——“协”,其具体的在各个子流程中承担的角色也可以进一步分解,分解过程如表2所示。

表2-2 各部门在主力店招商管理流程中的角色注:▲代表责(Obligatio)★代表管(Lead)■代表协(Support)

第四步:量化岗位对核心流程的承载

岗位对核心流程承载的量化包括2个部分:岗位对核心流程的承注:▲代表责(Obligatio)★代表管(Lead)■代表协(Support)

第四步:量化岗位对核心流程的承载

岗位对核心流程承载的量化包括2个部分:岗位对核心流程的承载和岗位对关键业绩指标的承载。

首先,将岗位角色细分为“责”、“管”、“协”、“管中之协”、“协中之管”、“协中之协”等6个等级,并给相关等级赋予分值,比如承担“责”的角色,赋分4分;承担“管”的角色,赋分3分;承担“协”、“管中之协”、“协中之管”的角色,赋分2分;承担“协中之协”的角色,赋分1分。

其次,分析岗位对关键绩效指标的承载情况。关键绩效指标是对核心流程的另外一个重要承载,随着每年的战略目标、重点工作变化进行动态调整。

我们知道,核心业务流程中的不同节点对企业目标实现的重要程度不一,因此对核心业务流程中不同节点承载岗位的重要性进行赋分,比如承载一级节点的岗位对企业目标实现担负直接并重要的责任10分,承载二级节点的岗位对企业目标实现担负间接并重要的责任6分,承载三级节点的岗位对企业目标实现担负间接且一般的责任1分。如此可把企业的经营目标通过核心业务流程分解、传递到每一个岗位,然后我们再根据各岗位对部门绩效指标的承载度,制定相应打分标准。

根据以上标准,分别计算各岗位在关键指标分配上的得分情况,加总即可得到各岗位对关键指标的承载汇总结果。

最后,将两个评估维度所得到的分值加总得到岗位的总分值(表2-3)。载和岗位对关键业绩指标的承载。

首先,将岗位角色细分为“责”、“管”、“协”、“管中之协”、“协中之管”、“协中之协”等6个等级,并给相关等级赋予分值,比如承担“责”的角色,赋分4分;承担“管”的角色,赋分3分;承担“协”、“管中之协”、“协中之管”的角色,赋分2分;承担“协中之协”的角色,赋分1分。

其次,分析岗位对关键绩效指标的承载情况。关键绩效指标是对核心流程的另外一个重要承载,随着每年的战略目标、重点工作变化进行动态调整。

我们知道,核心业务流程中的不同节点对企业目标实现的重要程度不一,因此对核心业务流程中不同节点承载岗位的重要性进行赋分,比如承载一级节点的岗位对企业目标实现担负直接并重要的责任10分,承载二级节点的岗位对企业目标实现担负间接并重要的责任6分,承载三级节点的岗位对企业目标实现担负间接且一般的责任1分。如此可把企业的经营目标通过核心业务流程分解、传递到每一个岗位,然后我们再根据各岗位对部门绩效指标的承载度,制定相应打分标准。

根据以上标准,分别计算各岗位在关键指标分配上的得分情况,加总即可得到各岗位对关键指标的承载汇总结果。

最后,将两个评估维度所得到的分值加总得到岗位的总分值(表2-3)。

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