著（见图6-3）。

图6-3　企业内业务间协同示意图

我们从技术协同与渠道等协同两项基本职能出发，理解阿里巴巴旗下的钉钉以及腾讯旗下的企业微信的相关价值活动。钉钉与企业微信都是以技术平台作为协同工作赋能的企业，同时它们以各自拥有的数据和服务，帮助其协同伙伴开展营销工作，并使得这些协同伙伴获著（见图6-3）。

图6-3　企业内业务间协同示意图

我们从技术协同与渠道等协同两项基本职能出发，理解阿里巴巴旗下的钉钉以及腾讯旗下的企业微信的相关价值活动。钉钉与企业微信都是以技术平台作为协同工作赋能的企业，同时它们以各自拥有的数据和服务，帮助其协同伙伴开展营销工作，并使得这些协同伙伴获得了自身不具有的新价值空间。

重新审视“企业内外协同价值创造”活动，探索企业可能存在的新利润区间时，我们会蓦然发现，基于不同企业内外价值增加的活动协同产生的协同价值差异极大。企业在参与价值活动时，不是所有环节都能产生有效的价值创造，而只有真正创造价值的活动，才是价值链上的“战略活动”。企业的核心优势也源于战略活动的优势。

拓展至企业群的价值链整合战略，该结论也同样适用。研究发现，市场营销和研究开发在价值链中所占价值比较低的企业，只能实现低于平均水平的协同效应；相反，如果一个企业群的市场营销和研究开发在价值链中所占的比重较大，那么该企业群通常可以获得高于一般水平的协同效应。

“价值网”利润重构

在了解了协同效应陷阱以及价值链识别机会的相关内容后，接下来我们需要探讨“价值网”利润重构的问题。

“价值网”概念是1988年由亚德里安·斯莱沃斯基（Adrai J.Slywotzky）在《利润区》（The Profit Zoe）一书中提出的。他认为，由于外部环境的变化，特别是顾客需求、国际互联网等的冲击，企业应该从传统供应链/价值链转变为“价值网”。

我们的观点与亚德里安·斯莱沃斯基等在书中提出的观点一致。传统价值链的出发点是企业的核心竞争力，而现代价值链的出发点已转变为客户，企业需要关注客户的需求和偏好，并使客户成为价值链得了自身不具有的新价值空间。

重新审视“企业内外协同价值创造”活动，探索企业可能存在的新利润区间时，我们会蓦然发现，基于不同企业内外价值增加的活动协同产生的协同价值差异极大。企业在参与价值活动时，不是所有环节都能产生有效的价值创造，而只有真正创造价值的活动，才是价值链上的“战略活动”。企业的核心优势也源于战略活动的优势。

拓展至企业群的价值链整合战略，该结论也同样适用。研究发现，市场营销和研究开发在价值链中所占价值比较低的企业，只能实现低于平均水平的协同效应；相反，如果一个企业群的市场营销和研究开发在价值链中所占的比重较大，那么该企业群通常可以获得高于一般水平的协同效应。

“价值网”利润重构

在了解了协同效应陷阱以及价值链识别机会的相关内容后，接下来我们需要探讨“价值网”利润重构的问题。

“价值网”概念是1988年由亚德里安·斯莱沃斯基（Adrai J.Slywotzky）在《利润区》（The Profit Zoe）一书中提出的。他认为，由于外部环境的变化，特别是顾客需求、国际互联网等的冲击，企业应该从传统供应链/价值链转变为“价值网”。

我们的观点与亚德里安·斯莱沃斯基等在书中提出的观点一致。传统价值链的出发点是企业的核心竞争力，而现代价值链的出发点已转变为客户，企业需要关注客户的需求和偏好，并使客户成为价值链上的第一个环节，其他环节则围绕着客户需求而调整（见图6-4）。在新的价值链中，有形关联与无形关联频繁发生，并且在互动之中形成协同共生效应，更重要的是价值链识别机会更活跃，“战略活动”分布在价值链的各个环节，不仅是传统意义上的技术协同与渠道协同，围绕顾客需求的各个环节都发挥着协同作用。

图6-4　价值链重构

价值网与价值链的最大区别在于：第一，价值网明确顾客在价值网中居于中心地位。整个网络的构建都必须围绕顾客需求展开，顾客是价值网络生存和发展的基础。第二，价值网突出互补者的网络增值效应。互补者对企业而言非常关键，不但帮助减少企业的自身运营成本，还能促进整个企业网的价值增值。第三，竞合关系在网络中普遍存在。竞合关系不仅存在于企业和供应商、互补者、顾客之间，也存在于企业和竞争者之间。网络内的联盟与协同合作可以使价值网成员将焦点放在满足客户需求上，共同进行价值创造并确保各方利益，竞争压力也能由此得到缓解。上的第一个环节，其他环节则围绕着客户需求而调整（见图6-4）。在新的价值链中，有形关联与无形关联频繁发生，并且在互动之中形成协同共生效应，更重要的是价值链识别机会更活跃，“战略活动”分布在价值链的各个环节，不仅是传统意义上的技术协同与渠道协同，围绕顾客需求的各个环节都发挥着协同作用。

图6-4　价值链重构

价值网与价值链的最大区别在于：第一，价值网明确顾客在价值网中居于中心地位。整个网络的构建都必须围绕顾客需求展开，顾客是价值网络生存和发展的基础。第二，价值网突出互补者的网络增值效应。互补者对企业而言非常关键，不但帮助减少企业的自身运营成本，还能促进整个企业网的价值增值。第三，竞合关系在网络中普遍存在。竞合关系不仅存在于企业和供应商、互补者、顾客之间，也存在于企业和竞争者之间。网络内的联盟与协同合作可以使价值网成员将焦点放在满足客户需求上，共同进行价值创造并确保各方利益，竞争压力也能由此得到缓解。在价值网中，网络价值的创造和传递是多个企业、顾客、战略伙伴或供应商的复杂动态交易过程。价值网是一种创新的商务模式，它基于客户需要构建灵活柔性的供应体系，强调通过数字技术实现各方的无缝链接，以释放“隐藏/锁定”的利润空间。价值网模型强调的是，以顾客为中心的需求拉动整个网络，构建的核心要素是顾客价值、核心能力和相互关系。《竞合》（Co-opetitio）一书着重提出了企业间的合作双赢和共生观念，并在此基础上构建了包含顾客、供应商、竞争者、互补者的价值增值网络。

随着数字技术的发展，企业之间的联系愈发紧密，越来越多的企业形成生态网络组织，由价值链演变为价值网；组织开始实施以敏捷与智慧为核心特征的价值网构建，通过数字技术来实现高效的价值网战略。信息与技术共享是价值网协同共生管理的基石，它能为合作伙伴提供准确、及时的数据与信息，这是企业间进行高效的资源分析、信息共享及共同决策的基础。

随着技术的继续发展，企业借助数字技术，从“+互联网”到“互联网+”，从“+人工智能”到“人工智能+”，在这个过程中，企业不断实现电子化、信息化、网络化、数字化等。信息技术可以将任何主体进行“链接”，形成高效率的价值网，以更低的成本、更广泛的联动，产生更大的组织效能。在价值网中，网络价值的创造和传递是多个企业、顾客、战略伙伴或供应商的复杂动态交易过程。价值网是一种创新的商务模式，它基于客户需要构建灵活柔性的供应体系，强调通过数字技术实现各方的无缝链接，以释放“隐藏/锁定”的利润空间。价值网模型强调的是，以顾客为中心的需求拉动整个网络，构建的核心要素是顾客价值、核心能力和相互关系。《竞合》（Co-opetitio）一书着重提出了企业间的合作双赢和共生观念，并在此基础上构建了包含顾客、供应商、竞争者、互补者的价值增值网络。

随着数字技术的发展，企业之间的联系愈发紧密，越来越多的企业形成生态网络组织，由价值链演变为价值网；组织开始实施以敏捷与智慧为核心特征的价值网构建，通过数字技术来实现高效的价值网战略。信息与技术共享是价值网协同共生管理的基石，它能为合作伙伴提供准确、及时的数据与信息，这是企业间进行高效的资源分析、信息共享及共同决策的基础。

随着技术的继续发展，企业借助数字技术，从“+互联网”到“互联网+”，从“+人工智能”到“人工智能+”，在这个过程中，企业不断实现电子化、信息化、网络化、数字化等。信息技术可以将任何主体进行“链接”，形成高效率的价值网，以更低的成本、更广泛的联动，产生更大的组织效能。平台穿透

正如我们在前面所介绍的，企业边界和行业边界越来越模糊，数字技术使企业与顾客及其伙伴更容易连接在一起，创造出比单一企业更高的价值。因此，一种不同于工业世界的组织模式开始形成，人们将其称为平台型组织。“平台”所具有的独特性，是能够与其他企业组合在一起，重构产业价值，或者创新产业价值。

戴维·埃文斯（Dai Evas）与理查德·施马兰西（Richard Schmalesee）在《撮合者》（Matchmakers）中表示，平台“具有一种与生俱来的多边性，因为它可以为两个或更多群组聚合在一起提供物理空间或虚拟空间”。今天的企业经营者已经很明确地知道，任何一种价值创造和价值获取，只有通过与其他企业的关联才能实现。甚至管理者们不得不承认，企业要么自己成为平台，要么连接在一个平台上，这是必须做出的选择。平台与连通的企业进行技术整合，能够协同实现未被满足的市场需求，甚至创造出顾客的新需求和新的价值空间；平台之所以能够释放出巨大能量，恰恰是因为其能够重构行业价值，产生协同共生新价值。

实现平台价值，需要解决以下四个问题：一是协同平台与组织间的信任，二是平台技术和知识的“外溢”管理，三是平台多价值主体“协同共生”，四是“客户导向”的平台价值重构。

平台与组织间的信任平台穿透

正如我们在前面所介绍的，企业边界和行业边界越来越模糊，数字技术使企业与顾客及其伙伴更容易连接在一起，创造出比单一企业更高的价值。因此，一种不同于工业世界的组织模式开始形成，人们将其称为平台型组织。“平台”所具有的独特性，是能够与其他企业组合在一起，重构产业价值，或者创新产业价值。

戴维·埃文斯（Dai Evas）与理查德·施马兰西（Richard Schmalesee）在《撮合者》（Matchmakers）中表示，平台“具有一种与生俱来的多边性，因为它可以为两个或更多群组聚合在一起提供物理空间或虚拟空间”。今天的企业经营者已经很明确地知道，任何一种价值创造和价值获取，只有通过与其他企业的关联才能实现。甚至管理者们不得不承认，企业要么自己成为平台，要么连接在一个平台上，这是必须做出的选择。平台与连通的企业进行技术整合，能够协同实现未被满足的市场需求，甚至创造出顾客的新需求和新的价值空间；平台之所以能够释放出巨大能量，恰恰是因为其能够重构行业价值，产生协同共生新价值。

实现平台价值，需要解决以下四个问题：一是协同平台与组织间的信任，二是平台技术和知识的“外溢”管理，三是平台多价值主体“协同共生”，四是“客户导向”的平台价值重构。

平台与组织间的信任