“善下”及其他

带好一支队伍，很多的书籍从不同的角度有所讲述，具体的方法办法更是林林总总，不一而足。此处就一些有所感触的点做些交流。

一是关于“善下”。

《道德经》曰：江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。翻译过来是：江海之所以能让百川峡谷所归附，是因为它能屈于百谷之下，并游走其间，故引其归附。所以，如果想要万民归附，必须要为苍生着想，敢于为民讲话；想要统领万民，必须将自己的事情排在百姓的事情之后；所以，历来能被称之为圣贤的人位居高处，人民才不会觉得生活的负担沉重；贤德之人坦然站在百姓面前，百姓亦不会觉得他让人害怕而疏远他。《孟子》有曰：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣为犬马，则臣视君如国人，君之视臣为土芥，则臣视君如寇仇。句意大致是：国君把臣下看作自己的手足，那么臣下会把君王看成自己的心腹；国君把臣民看成狗马那样，那么臣民就把国君看作路人；国君把臣民看成泥土草子，那么臣民就把国君当作仇人。

《道德经》和《孟子》中，说的非常具体形象，其中道理放在小型部门上下级间的关系上，也不显“违和”。“善下”及其他

带好一支队伍，很多的书籍从不同的角度有所讲述，具体的方法办法更是林林总总，不一而足。此处就一些有所感触的点做些交流。

一是关于“善下”。

《道德经》曰：江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。翻译过来是：江海之所以能让百川峡谷所归附，是因为它能屈于百谷之下，并游走其间，故引其归附。所以，如果想要万民归附，必须要为苍生着想，敢于为民讲话；想要统领万民，必须将自己的事情排在百姓的事情之后；所以，历来能被称之为圣贤的人位居高处，人民才不会觉得生活的负担沉重；贤德之人坦然站在百姓面前，百姓亦不会觉得他让人害怕而疏远他。《孟子》有曰：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣为犬马，则臣视君如国人，君之视臣为土芥，则臣视君如寇仇。句意大致是：国君把臣下看作自己的手足，那么臣下会把君王看成自己的心腹；国君把臣民看成狗马那样，那么臣民就把国君看作路人；国君把臣民看成泥土草子，那么臣民就把国君当作仇人。

《道德经》和《孟子》中，说的非常具体形象，其中道理放在小型部门上下级间的关系上，也不显“违和”。清代袁枚有“善下斯为大”的诗句。

“善下”，从现在职场看，就是曲己尊人，放下架子，把自己看得低一点，保持普通人的本色，从而与部属拉近距离，形成感情共融和思想共鸣。

下属工作不顺心时，部门内人事异动时，部属生病时等等，往往更是“善下”需格外重视的时机。

关爱和温暖及时送到了心坎上，则为这样的状态奠定基础：“畜恩不倦，以一取万”“积恩不已，天下可使”（《反经·道德四四》〈551〉）。

二是关于制度推行。

一项制度出来后，要让全体人员知晓、学习并进而理解部门的规章制度。因为只有理解了制度，德鲁克所说的“自我控制”才有思想基础，制度才容易得到配合推行。徒法不足以自行（出自《孟子·离娄上》）。

要想大家理解制度，先得让大家记住制度，脑子里得有规章制度有关的概念和条款。

办法可以借鉴司空见惯的考试制度。以制度内容为基础范围，统一考试，公布成绩，低于某分段的，安排时间再考、再公布。通过这种看起来的“土办法”，可在较短时间内较好地推动大家学习掌握理清代袁枚有“善下斯为大”的诗句。

“善下”，从现在职场看，就是曲己尊人，放下架子，把自己看得低一点，保持普通人的本色，从而与部属拉近距离，形成感情共融和思想共鸣。

下属工作不顺心时，部门内人事异动时，部属生病时等等，往往更是“善下”需格外重视的时机。

关爱和温暖及时送到了心坎上，则为这样的状态奠定基础：“畜恩不倦，以一取万”“积恩不已，天下可使”（《反经·道德四四》〈551〉）。

二是关于制度推行。

一项制度出来后，要让全体人员知晓、学习并进而理解部门的规章制度。因为只有理解了制度，德鲁克所说的“自我控制”才有思想基础，制度才容易得到配合推行。徒法不足以自行（出自《孟子·离娄上》）。

要想大家理解制度，先得让大家记住制度，脑子里得有规章制度有关的概念和条款。

办法可以借鉴司空见惯的考试制度。以制度内容为基础范围，统一考试，公布成绩，低于某分段的，安排时间再考、再公布。通过这种看起来的“土办法”，可在较短时间内较好地推动大家学习掌握理解制度。

而在制度推行后，也不宜有严肃执行只等开铡的单一思想，而部门内在平时就要加强对规章制度具体要求的耳提面命。这并不是非得让你开个正规的占时间耗经费的培训班、交流会，而是强调的日常的要求、告诫的到位。所谓“爱设于先，威设于后”（《唐李问对》）。如此，则一有违规行为，依规章制度处理起来更有心服口服的效果。有一种部门制度公约化的做法，有利于减低制度推行的难度，就是部门管理者发起公约，公约可以包括部门人员的职业操守或部门规章制度的遵守等，通过这种全员参与签字的公约建设，以道德约束力、精神约束力进行引导，将部门的制度规定内化于心，形成制度遵守的自为、自觉。

三是关于培训。

这里先围绕PDCA循环交流起。PDCA循环，许多人对此知晓，这里就不再展开说了，要细说的是石川馨的六步骤PDCA循环，这个循环是对PDCA循环的进一步深化。自己在阅读到六步骤PDCA循环，很是慨叹其精细深邃的思考，也甚有青出于蓝而胜于蓝莫过于此之感。PDCA循环是四步骤，这个是六步骤，那两步骤是从哪多出来的？原来是创造性地将PDCA中的P环节分为两步，即一为目标（适可目标与对象），二为方法（适可对象目标的方法）；将D分为两步，即一为教育（投入教育与培训），二为实施（实施作业），总体上增加为了六步骤。解制度。

而在制度推行后，也不宜有严肃执行只等开铡的单一思想，而部门内在平时就要加强对规章制度具体要求的耳提面命。这并不是非得让你开个正规的占时间耗经费的培训班、交流会，而是强调的日常的要求、告诫的到位。所谓“爱设于先，威设于后”（《唐李问对》）。如此，则一有违规行为，依规章制度处理起来更有心服口服的效果。有一种部门制度公约化的做法，有利于减低制度推行的难度，就是部门管理者发起公约，公约可以包括部门人员的职业操守或部门规章制度的遵守等，通过这种全员参与签字的公约建设，以道德约束力、精神约束力进行引导，将部门的制度规定内化于心，形成制度遵守的自为、自觉。

三是关于培训。

这里先围绕PDCA循环交流起。PDCA循环，许多人对此知晓，这里就不再展开说了，要细说的是石川馨的六步骤PDCA循环，这个循环是对PDCA循环的进一步深化。自己在阅读到六步骤PDCA循环，很是慨叹其精细深邃的思考，也甚有青出于蓝而胜于蓝莫过于此之感。PDCA循环是四步骤，这个是六步骤，那两步骤是从哪多出来的？原来是创造性地将PDCA中的P环节分为两步，即一为目标（适可目标与对象），二为方法（适可对象目标的方法）；将D分为两步，即一为教育（投入教育与培训），二为实施（实施作业），总体上增加为了六步骤。PDCA的“D”为实施，六步骤PDCA循环中，则在其中纳入了教育与培训，这为培训在管理链条中清晰地摆明了位置，也凸显了其分量之重。

部门中所有的教育培训工作，从较为宏观的层面看，几乎都是处于这个位置。比如，部门新进成员，在他成为正式的一员之前，最好对他进行以部门文化为主的入职培训，给他发放员工手册，使他明白部门的使命、愿景等，在产生价值认同的同时快速融入团队的运行中。

对于部门常规的培训，要发挥好老员工的作用。德鲁克在《德鲁克管理思想精要》一书中说：激励和保持老员工最有效的办法就是充分认可他们自身的特长，对他们的努力予以认可，并鼓励他们去培训[20]新成员。而在做培训需求调查的时候，注意不要忽略了部门培训的未来战略需求，即新技术的采用、系统的未来上线、新的政策的进一步落地贯彻等等，以便通过前瞻性的培训为未来做好铺垫。

四是关于考核。

有一种“柠檬市场效应”，指的是在信息不对称的情况下，往往好的商品遭受淘汰，导致市场中都是劣等品。

在绩效考核中，有平衡记分卡、KPI、OKR等这样的考核工具或办法，此处不打算对此赘述。在此提示你的是，要防备考核中出现的“助纣”“劣币驱逐良币”问题----这强调的是：考核是部门管理这张试卷的必填项，在填写这张试卷时，你要守住考核的底线，就是要避PDCA的“D”为实施，六步骤PDCA循环中，则在其中纳入了教育与培训，这为培训在管理链条中清晰地摆明了位置，也凸显了其分量之重。

部门中所有的教育培训工作，从较为宏观的层面看，几乎都是处于这个位置。比如，部门新进成员，在他成为正式的一员之前，最好对他进行以部门文化为主的入职培训，给他发放员工手册，使他明白部门的使命、愿景等，在产生价值认同的同时快速融入团队的运行中。

对于部门常规的培训，要发挥好老员工的作用。德鲁克在《德鲁克管理思想精要》一书中说：激励和保持老员工最有效的办法就是充分认可他们自身的特长，对他们的努力予以认可，并鼓励他们去培训[20]新成员。而在做培训需求调查的时候，注意不要忽略了部门培训的未来战略需求，即新技术的采用、系统的未来上线、新的政策的进一步落地贯彻等等，以便通过前瞻性的培训为未来做好铺垫。

四是关于考核。

有一种“柠檬市场效应”，指的是在信息不对称的情况下，往往好的商品遭受淘汰，导致市场中都是劣等品。

在绩效考核中，有平衡记分卡、KPI、OKR等这样的考核工具或办法，此处不打算对此赘述。在此提示你的是，要防备考核中出现的“助纣”“劣币驱逐良币”问题----这强调的是：考核是部门管理这张试卷的必填项，在填写这张试卷时，你要守住考核的底线，就是要避免消减个人和团队的战斗力。

考核是一项部门内的常规工作，没有不行，不做不行。但不少时候会见到，考核了反倒对大家的工作热情、团队活力有所打击。

职场中常见到这样的考核方式，考核由部门内各位人员分项打分，以得分为主要考量评价一个人的阶段成绩。这样的做法有很多缺漏，比如考核与年初工作计划、工作目标脱节，考核内容主要偏软性而几乎无定量项目，导致人际关系在其中占据绝大的分量。这样的考核就会出现“老好人”导向，以目标、工作、结果为导向的人员则会受到考核的打击。这样的考核，从考核设计到考核实施都在展现负面的“粗糙”，不仅激发不出战斗力，还会消减它。

“柠檬市场效应”在考核中是可能会出现的，其后果的严重性，有理由引起你作为部门管理者的警惕。

五是关于工作指示。

部门管理者如何在带队伍中开展有效专业的“指挥”，美国职业出版社编《实用主管工作指导》中提出的内容可以参考。

[21]该书在“清晰工作指示的五步准则”部分中说道（122）：

1.友好。

2.简单。免消减个人和团队的战斗力。

考核是一项部门内的常规工作，没有不行，不做不行。但不少时候会见到，考核了反倒对大家的工作热情、团队活力有所打击。

职场中常见到这样的考核方式，考核由部门内各位人员分项打分，以得分为主要考量评价一个人的阶段成绩。这样的做法有很多缺漏，比如考核与年初工作计划、工作目标脱节，考核内容主要偏软性而几乎无定量项目，导致人际关系在其中占据绝大的分量。这样的考核就会出现“老好人”导向，以目标、工作、结果为导向的人员则会受到考核的打击。这样的考核，从考核设计到考核实施都在展现负面的“粗糙”，不仅激发不出战斗力，还会消减它。

“柠檬市场效应”在考核中是可能会出现的，其后果的严重性，有理由引起你作为部门管理者的警惕。

五是关于工作指示。

部门管理者如何在带队伍中开展有效专业的“指挥”，美国职业出版社编《实用主管工作指导》中提出的内容可以参考。

[21]该书在“清晰工作指示的五步准则”部分中说道（122）：

1.友好。

2.简单。