力，剩下的兵力撤退去攻打其他地方。在零售供应链上，市场和销售部门就像总指挥，它们决定了去哪里开拓市场（战场在哪里）；产品管理部门或者商品管理部门决定了用什么样的产品或商品组合（在制造企业，一般把生产出来的、满足客户需求的成品称为产品，而进入流通和零售环节后往往把它们称为商品）来满足市场需求（用什么兵种作战）。供应链是后勤保障，它围绕市场和销售部门制定的“战争

第一章　大国与全球化第一章　大国与全球化第二章　网络无处不在第二章　网络无处不在

己被排除在对话之外。她试图改变话题，但她的努力基本上都被无视——对话很快就回到体育运动上。很快，这位女队员就不再参加午餐会，并提出要调岗到另一个团队中。由于群体内/群体外偏见，团队领导试图建立团队情感的努力不仅没有得到回报，反而让他失去了一名优秀的员工。光环效应偏见。当某人的某一方面积极品质、特点影响你对他在其他领域的看法时，这就是光环效应偏见。例如，有一种

图　5-4　GAPS！地图访谈提纲SBP小提示1.SBP增值最有效的途径就是寻找并把握战略性机遇，做好那些战略性项目。但这些项目不是轻轻松松送到你手上的，你需要学会自己找到它们。无论是通过主动还是被动的方式得到它们，你都需要掌握两种重要技巧：问“对”问题和使用恰当的逻辑思路提问。2.“正确”的问题应当是开放、具体和中立的，而不应当倾向于任何具体的原因或解决方

在日常工作中我们经常可以看到，有的领导总是喋喋不休、滔滔不绝地高谈阔论，但是又因为没有把话说到点子上，所以显得词不达意、语无伦次，让旁边的人听而生厌；而有的领导喜欢夸大其词，侃侃而谈，说什么话都不会仔细考虑，显得很没有分寸。领导者讲故事也是这个道理，你的故事不在于语言的多少，而在于是否说到了点子上。指出问题的关键，直接向听者提出请求我们都知道，相对于条条框框

譬如，我在写东西之前，会先给自己冲一杯咖啡，意在告诉自己：“冲完咖啡就到写作时间了”，精神自然开始集中在写作上。另一个重要的窍门是“只做一点就停下”。在领导者看来，下属不应该只做三件事，而应该做10件、20件事。但是如果一开始就追求数量，下属很难持续下去，这叫作“稳态反应”（稳定性）。生物具备自我恢复原状的机能。当生物的体温或血糖出现异常时，这种机能就会发挥

如何分层控制空调控制系统往往在一个封闭的环境中运转，它的目标是把一个封闭环境中的温度控制在主人设定的温度上。但如果让空调在窗户、门都打开同时电力供应又不稳定的环境中作业，情况就会变得很复杂。而这正是零售供应链控制系统面临的挑战，首先，它是开放的，它所服务的客户不是局限在某几个人身上而是一大群分布在不同地方的人，这些客户的需求不仅受到企业自己需求驱动力的影响，

织战略目标的一致性，避免盲目培养带来的消极后果。2、建立任务导向的课程设计思路近些年在培训界的江湖上，一直存在对胜任模型的争论。很多人说胜任模型已经过时，现代社会竞争激烈，市场情况瞬息万变，如果按照胜任模型的培养方式，好比冷兵器时代培养武林高手，要先背诵武功心法，再练习基本招数，十年磨一剑，才能成为高手，才能打败敌人，已不能适应企业竞争和快速发展的需要。现代

合作阶段包含了许多与客户建立并深化关系的活动，如对需求做出反馈（见第6章）以及主动寻找开展战略性合作的机遇（见第7章）。这一阶段能够得出两项成果：战略性合作关系的发展和战略性或策略性项目的确定。注意，事务性工作是通过一个单独的流程进行处理的。诊断阶段中进行的是第8章提到的一项或多项评估。在开展战略性工作时必须进行评估，而在策略性工作中则需要收集执行解决方案所

第三部分权力、领导力和大战略第七章网络力量权力让人鬼迷心窍。一些著作已经明确提出了网络的力量，还有大量的著作对网络时代权力性质的变化进行了思考。2007年到2008年我在上海待了一年，之后我开始以一种不同的方式看待权力。在一篇有关重新思考权力的文章“美国的优势：网络世界的权力”中，我提出，“21世纪正在形成的网络世界……存在于国家之上、国家之下，也贯穿于国家

分工是为了合作，合作是为了创造更大的价值。明确部门职责是跨部门合作的基础。同时，部门职责要模块化，以利于岗位划分和职责确定。由于当前环境变化很快，企业的部门职责和岗位职责每年要修订一次，否则，扯皮的事情就会越来越多。企业日常运营中也会出现一些临时任务团队（项目团队），临时性职责也应明确并告知协作部门。不但要明确本部门的职责，还要清晰了解有密切协作关系的部门的

有价值、可衡量、有时限。R2（责任）：责任的起点是一对一约束。在组织层面，要明确结果的直接责任人；在个人层面，责任人要在事前承诺责任。没有责任的承诺，就没有好的结果。管理者要引导下属用自己的方式获取经验，让下属学会负责地做事。R3（检查）：监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环。执行永远都是在不确定中进行的，什么意外都有可能发生，因此，监督和检

己的决定。如果回想一遍你一天内做出的所有决定，你就知道生活中独断式决策分布得多么广泛。但是，这些决策也相对琐碎。早饭吃什么，车停在哪儿，桌子怎样整理——这些都是你自己能够独立决定的。领导者或管理者能够独自进行公司重要决策的情况，我能想到的只有三种：1.当决策很简单，决策所需信息都已经具备，领导者只需要对自己做出的决定和这样做的原因做出说明；2.他迫于压力，必

这个练习能让你建立自己的愿景。从现在开始，对今后5年的规划进行设想（或者依据你自己设定的范围）。想象你正在读一篇关于自己公司的报刊文章。这篇文章谈论的是你公司所取得的显著成就。想象一下标题以及与标题相关的故事。用自己的话记下标题和故事。在这个故事中，让公司走到现在如此成功地步的最重要决定是什么？是谁做出了这些决定？公司具体做了哪些事？又解决了哪些矛盾？人们准

知道了什么品类、类型的商品应该放在哪一区域，接下来就要把具体的商品放到货架上，这被称为“微观的空间分配”，比如一个品类内的商品或者细分类别在货架上摆放的先后顺序是什么，谁在前，谁在后，某个商品是在货架的上层还是下层，给它分配多少货架空间。这就需要决定各个品类在指定的货架区域的占比，比如一整个货架都给了常规品类，常规品类内有很多子品类，油盐酱醋应该占多少比例的

众多国际关系学者尝试用“基于主体的建模”去了解这些系统：从本质上讲，计算机模拟可以为一组主体——无论是个人、企业、国家还是其他行为体——规定初始条件，然后实时模拟这些主体在一段时间内相互作用时会发生什么。研究合作的最著名的理论家罗伯特·阿克塞尔罗德指出，“基于主体的建模是一种进行思维实验的方式”，根据众多参与者的互动和彼此适应来改变决策规则，然后观察23整个

性会议过程中，客户也了解到，获得业务和绩效上的成功很复杂，绝非某个解决方案就能实现的。这种做法对所有方都应当是赢的。SBP小提示1.SBP需要识别战略性机遇并与客户合作。对解决方案的重构需求是一种方法。但并不是所有的需求都能够，或者必须以战略性方式处理。但对每一个策略性请求都应该进行重构探讨，挖掘可能的战略性合作机会。而判断准则就是我们在前文中提到过的五条标

高层管理者因为已经基本脱离了具体的业务工作和事务性的管理工作，其工作重心已转移到战略的规划和促进组织层面的协同。所以，他们需要从组织全局出发，通盘考虑企业的商业模式、经营方向、各部门间的关系，并制定出关键战略、财务目标和战略优先级。具体表现为塑造商业模式、理解战略目标的内在逻辑、促进跨部门协同、全球化思维以开拓新地区市场等方面。商业敏感度是企业高管的必备素质

⑩附录通常，管理者比较注重量化的信息，所以尽量在报告中将一些定量的数据用图表清晰直观地展现出来，一目了然。报告要重点使用总结性的语言、表格和图形，而将细节性的信息如调研数据、考核成绩、学员成果等放到附录中。同时，对于培养项目存在的问题和改进措施，也要在报告中体现，无论优点还是缺点，都要勇于公开，以表达出培训发展部门精益求精的工作态度和不断努力提升人才培养项目

响，从此他注定要成为一位举世瞩目的医生。”此处，让听者感到好奇的问题有很多，比如，这21个字都是些什么呢？这些字又是如何影响到他的将来的呢？这些问题都会带领读者继续将文章读下去。总之，在讲故事中，精彩的开场可以起到创造良好气氛，激发听众兴趣的作用。语言学界曾有人指出：如果没有一个好的开头，想在整个讲话过程中做到轻松、巧妙地与听众交流思想是颇为困难的。故事的中