力，剩下的兵力撤退去攻打其他地方。

在零售供应链上，市场和销售部门就像总指挥，它们决定了去哪里开拓市场（战场在哪里）；产品管理部门或者商品管理部门决定了用什么样的产品或商品组合（在制造企业，一般把生产出来的、满足客户需求的成品称为产品，而进入流通和零售环节后往往把它们称为商品）来满足市场需求（用什么兵种作战）。供应链是后勤保障，它围绕市场和销售部门制定的“战争策略”、产品管理部门或商品管理部门选择的“兵种”，首先建立供应链网络（安营扎寨），然后把商品放到仓库里，最后根据市场需要（战场的猛烈程度）把商品源源不断地输送到一线。

在一场新的战役中，部队会带上足够支撑一段时间的战斗物资，不能带太多，否则会影响行动的便利性。到了各个战场上，实际的战况可能会跟当初预计的不同，有的战场敌人火力猛烈，有的战场敌人火力没那么猛烈。这时候后勤部队根据前方的反馈，调整物资的供给，打得猛烈的战场多提供一点补给，甚至需要从其他打得不猛烈的战场调配过去。这就像新品导入和后续补货的过程，首次上市需要一定数量的供应，同时结合不同市场的反馈来动态调整后续的供应量。

打完胜仗后战场开始进入防守阶段，先锋部队继续往其他战场前进，其余兵力进行防守，该战场的物资需求也会趋于稳定。这就像新品上市后打下了市场，客户逐渐接受了产品，形成了购买习惯，产生了稳定的需求，产品进入成熟期，供应链也就采用所谓的拉式供应链即“销售拉动供应”。力，剩下的兵力撤退去攻打其他地方。

在零售供应链上，市场和销售部门就像总指挥，它们决定了去哪里开拓市场（战场在哪里）；产品管理部门或者商品管理部门决定了用什么样的产品或商品组合（在制造企业，一般把生产出来的、满足客户需求的成品称为产品，而进入流通和零售环节后往往把它们称为商品）来满足市场需求（用什么兵种作战）。供应链是后勤保障，它围绕市场和销售部门制定的“战争策略”、产品管理部门或商品管理部门选择的“兵种”，首先建立供应链网络（安营扎寨），然后把商品放到仓库里，最后根据市场需要（战场的猛烈程度）把商品源源不断地输送到一线。

在一场新的战役中，部队会带上足够支撑一段时间的战斗物资，不能带太多，否则会影响行动的便利性。到了各个战场上，实际的战况可能会跟当初预计的不同，有的战场敌人火力猛烈，有的战场敌人火力没那么猛烈。这时候后勤部队根据前方的反馈，调整物资的供给，打得猛烈的战场多提供一点补给，甚至需要从其他打得不猛烈的战场调配过去。这就像新品导入和后续补货的过程，首次上市需要一定数量的供应，同时结合不同市场的反馈来动态调整后续的供应量。

打完胜仗后战场开始进入防守阶段，先锋部队继续往其他战场前进，其余兵力进行防守，该战场的物资需求也会趋于稳定。这就像新品上市后打下了市场，客户逐渐接受了产品，形成了购买习惯，产生了稳定的需求，产品进入成熟期，供应链也就采用所谓的拉式供应链即“销售拉动供应”。最后整个战争取得胜利，各个战场也不需要保留太多兵力了，士兵们纷纷撤退，为新的战争做准备。这就像即将要被淘汰的市场或产品的退市流程，把它们撤下来，再用新品来抢占市场。最后整个战争取得胜利，各个战场也不需要保留太多兵力了，士兵们纷纷撤退，为新的战争做准备。这就像即将要被淘汰的市场或产品的退市流程，把它们撤下来，再用新品来抢占市场。水管道系统与零售供应链

战争后勤与零售供应链的不同之处在于，前者为了取得战争的胜利可以不计成本，而零售供应链是要在合理的成本下运营并盈利。它根据市场需求设计和供应产品，以及供应合理的数量。这有点像水管道系统，要根据终端水龙头的出水情况，来调节上游水井的水压、水位。如果终端水龙头堵住了，水流不出去，上游还在持续供水，这时候水压不断增加，管道就有爆裂的风险。如果终端的水龙头出水很快，而上游没有充足的水供应，很快终端就供应不上水了。

如图0-2所示，在这样的水管道系统里，品牌商就是水源，渠道商就是水塔，零售商的仓库也类似水塔，而它的门店就是水龙头。水从源头沿着管道流到终端门店，终端发生销售后水就从整个水管道系统中流出去。水管道系统与零售供应链

战争后勤与零售供应链的不同之处在于，前者为了取得战争的胜利可以不计成本，而零售供应链是要在合理的成本下运营并盈利。它根据市场需求设计和供应产品，以及供应合理的数量。这有点像水管道系统，要根据终端水龙头的出水情况，来调节上游水井的水压、水位。如果终端水龙头堵住了，水流不出去，上游还在持续供水，这时候水压不断增加，管道就有爆裂的风险。如果终端的水龙头出水很快，而上游没有充足的水供应，很快终端就供应不上水了。

如图0-2所示，在这样的水管道系统里，品牌商就是水源，渠道商就是水塔，零售商的仓库也类似水塔，而它的门店就是水龙头。水从源头沿着管道流到终端门店，终端发生销售后水就从整个水管道系统中流出去。图0-2　零售水管道系统示意图

这样的水管道系统中，有很多个控制环节，比如门店有自己的开关，零售商总部有自己的开关，渠道商和品牌商也有自己的开关。这种开关有两个可以调节的旋钮，一个负责调节热水即需求，另一个负责调节冷水即供应，只有冷水和热水都调节好了，才能产生可以流动的“温水”。比如门店这个环节，你把冷水多加一点相当于放大了供应，但如果没有热水进来相当于没有需求，销售也不会如期望的那般发生。比如零售商总部这个环节，你把整体的冷水量加大了，相当于加大了总体供货量，但热水量维持不变，可能很难产生预期的销售。

要控制系统的产出水平，就需要持续监控门店的温水流动情况，图0-2　零售水管道系统示意图

这样的水管道系统中，有很多个控制环节，比如门店有自己的开关，零售商总部有自己的开关，渠道商和品牌商也有自己的开关。这种开关有两个可以调节的旋钮，一个负责调节热水即需求，另一个负责调节冷水即供应，只有冷水和热水都调节好了，才能产生可以流动的“温水”。比如门店这个环节，你把冷水多加一点相当于放大了供应，但如果没有热水进来相当于没有需求，销售也不会如期望的那般发生。比如零售商总部这个环节，你把整体的冷水量加大了，相当于加大了总体供货量，但热水量维持不变，可能很难产生预期的销售。

要控制系统的产出水平，就需要持续监控门店的温水流动情况，以门店销售目标为指引，指挥整个系统中各个控制环节，把门店的冷热水开关、总部的冷热水开关调整到最佳的状态。为此，快速、及时收集终端门店的销售情况，同时结合供应和需求的匹配程度，动态调节冷水和热水就变得非常重要，笔者将这种模式称为“终端消费需求驱动的供应链”（cosumptio drive supply chai），该思想贯穿本书始末。读者在阅读过程中可能会认为书中有些内容与普遍意义上理解的供应链（计划、采购、生产、仓储、物流、退货）有些差异，这源于供应链本身的定义已经突破了供应一端，更应该称之为“供需链”。供应链虽然是“后勤保障”，但必须参与到“战斗”中去，深入了解战场在哪里，前方需要什么，在什么时候需要，否则就会出现供需不匹配。供应大于需求就会导致库存过多，周转低下，毛利被蚕食；供应小于需求就会导致缺货和客户流失，这两者最终都导致经营绩效低下。

以线上零售为例，这类组织中有五个非常重要的部门，即流量运营部门（通过广告投放、购买流量，确保有人访问线上门店）、客户运营部门（客户问询、售后服务、客户关怀）、内容运营部门（商品图文、视频等内容运营，确保内容图文并茂吸引客户）、供应运营部门（选品、采购、库存管理、发货管理，确保有适合和足够的供应）、销售运营部门（围绕公司经营目标，统筹各个部门）。首先销售运营部门识别影响需求的因素（流量、商品关键词、图文内容），然后围绕销售目标，分析客户的购买数据和行为数据，制定影响客户行为的流量运营策略、内容运营策略、客户运营策略，以及供应运营的配合策略。最后各个部门各自按照制定的策略开展运营，运营过程中流量运营、内容运营、供应运营密切和高效协同，实现供需的高效集成。以门店销售目标为指引，指挥整个系统中各个控制环节，把门店的冷热水开关、总部的冷热水开关调整到最佳的状态。为此，快速、及时收集终端门店的销售情况，同时结合供应和需求的匹配程度，动态调节冷水和热水就变得非常重要，笔者将这种模式称为“终端消费需求驱动的供应链”（cosumptio drive supply chai），该思想贯穿本书始末。读者在阅读过程中可能会认为书中有些内容与普遍意义上理解的供应链（计划、采购、生产、仓储、物流、退货）有些差异，这源于供应链本身的定义已经突破了供应一端，更应该称之为“供需链”。供应链虽然是“后勤保障”，但必须参与到“战斗”中去，深入了解战场在哪里，前方需要什么，在什么时候需要，否则就会出现供需不匹配。供应大于需求就会导致库存过多，周转低下，毛利被蚕食；供应小于需求就会导致缺货和客户流失，这两者最终都导致经营绩效低下。

以线上零售为例，这类组织中有五个非常重要的部门，即流量运营部门（通过广告投放、购买流量，确保有人访问线上门店）、客户运营部门（客户问询、售后服务、客户关怀）、内容运营部门（商品图文、视频等内容运营，确保内容图文并茂吸引客户）、供应运营部门（选品、采购、库存管理、发货管理，确保有适合和足够的供应）、销售运营部门（围绕公司经营目标，统筹各个部门）。首先销售运营部门识别影响需求的因素（流量、商品关键词、图文内容），然后围绕销售目标，分析客户的购买数据和行为数据，制定影响客户行为的流量运营策略、内容运营策略、客户运营策略，以及供应运营的配合策略。最后各个部门各自按照制定的策略开展运营，运营过程中流量运营、内容运营、供应运营密切和高效协同，实现供需的高效集成。