譬如，我在写东西之前，会先给自己冲一杯咖啡，意在告诉自己：“冲完咖啡就到写作时间了”，精神自然开始集中在写作上。

另一个重要的窍门是“只做一点就停下”。

在领导者看来，下属不应该只做三件事，而应该做10件、20件事。但是如果一开始就追求数量，下属很难持续下去，这叫作“稳态反应”（稳定性）。生物具备自我恢复原状的机能。当生物的体温或血糖出现异常时，这种机能就会发挥作用。

同样的道理，一上来就让人长时间从事全新的活动，人体很快就会回到原来的状态。所以，吃饭不要吃得太饱，要让肚子保持八分饱的状态，这是保持健康的秘诀。

要让行动坚持下去，重点在于“消除零行动的日子”。就这个例子而言，如果下属早上工作太忙，挤不出时间打电话，那么可以规定“傍晚必须打一个电话或发一封邮件”作为弥补。

能干的领导者在改变下属的意识之前，会先推动下属迈出第一步，再开动脑筋，设法使下属将行为坚持下去。譬如，我在写东西之前，会先给自己冲一杯咖啡，意在告诉自己：“冲完咖啡就到写作时间了”，精神自然开始集中在写作上。

另一个重要的窍门是“只做一点就停下”。

在领导者看来，下属不应该只做三件事，而应该做10件、20件事。但是如果一开始就追求数量，下属很难持续下去，这叫作“稳态反应”（稳定性）。生物具备自我恢复原状的机能。当生物的体温或血糖出现异常时，这种机能就会发挥作用。

同样的道理，一上来就让人长时间从事全新的活动，人体很快就会回到原来的状态。所以，吃饭不要吃得太饱，要让肚子保持八分饱的状态，这是保持健康的秘诀。

要让行动坚持下去，重点在于“消除零行动的日子”。就这个例子而言，如果下属早上工作太忙，挤不出时间打电话，那么可以规定“傍晚必须打一个电话或发一封邮件”作为弥补。

能干的领导者在改变下属的意识之前，会先推动下属迈出第一步，再开动脑筋，设法使下属将行为坚持下去。09基于人事部门的技能培训指南培养人才与下属共同思索专属于本人的技能培训指南

员工进入公司以后，应该立刻学习业务所需的知识技能及主动性、责任感等所应具备的工作态度或精神状态。这些学习通常基于人事部门的技能培训指南开展。

另外，各岗位还有自己的专业技能。销售、财务、产品研发、生产管理都有各自的专业技能，一般人事部门也为各部门配备了相应的技能培训指南。

因此，一般领导者都是基于人事部门提供的技能培训指南培养下属，再基于现场情况做一些加加减减的工作。

可在当今社会，只提供这种程度的培养已经无法帮助下属充分成长了。

这时候，善于培养下属的领导者通常与下属一起思索专属于本人的技能培训指南。

在当下这个环境急剧变化的时代，进公司5年、10年所应学习的09基于人事部门的技能培训指南培养人才与下属共同思索专属于本人的技能培训指南

员工进入公司以后，应该立刻学习业务所需的知识技能及主动性、责任感等所应具备的工作态度或精神状态。这些学习通常基于人事部门的技能培训指南开展。

另外，各岗位还有自己的专业技能。销售、财务、产品研发、生产管理都有各自的专业技能，一般人事部门也为各部门配备了相应的技能培训指南。

因此，一般领导者都是基于人事部门提供的技能培训指南培养下属，再基于现场情况做一些加加减减的工作。

可在当今社会，只提供这种程度的培养已经无法帮助下属充分成长了。

这时候，善于培养下属的领导者通常与下属一起思索专属于本人的技能培训指南。

在当下这个环境急剧变化的时代，进公司5年、10年所应学习的技能不再像过去一样清晰。

另外，即使在同一家公司从事相同的销售工作，服务的行业或销售的产品不同，所需的技能也大相径庭。再说，当下客户的特点也呈现多元化的趋势，单凭通用技能，在越来越多的领域将难以通行。

在这种情况下，与下属共同思索技能培训指南也变得更有效率。

另外，与下属共同思索技能培训指南还有其他好处，那就是能够激发下属的主动性，使其产生“培养自身技能”的想法。

目前下属或许正在从事销售工作，但未来可能想去市场部、产品研发部，或从服务个人客户转为服务企业客户等。像过去那样一份工作干到退休的人已经很少了，有的人甚至有独立创业的愿望。

正因为如此，能干的领导者应当把下属未来想做的工作放在心里，然后，在给他分配工作、客户时，尽量向这个方向靠拢。

如果领导者不与下属共同思索技能培训指南，就无法做到这一点。有的领导者只按照人事部门制定的固定技能培训指南培养下属，导致下属产生“被迫感”，工作表现自然不佳。

假如领导者希望下属拥有高端技能，在工作中做出成绩，就需要尽量给下属安排与其意愿相近的工作，这是领导者的工作。下属的积极性提升了，工作品质自然就会提升。

这样对企业有利，对领导者有利，对下属本人也有利，正是“三全其美”的做法。技能不再像过去一样清晰。

另外，即使在同一家公司从事相同的销售工作，服务的行业或销售的产品不同，所需的技能也大相径庭。再说，当下客户的特点也呈现多元化的趋势，单凭通用技能，在越来越多的领域将难以通行。

在这种情况下，与下属共同思索技能培训指南也变得更有效率。

另外，与下属共同思索技能培训指南还有其他好处，那就是能够激发下属的主动性，使其产生“培养自身技能”的想法。

目前下属或许正在从事销售工作，但未来可能想去市场部、产品研发部，或从服务个人客户转为服务企业客户等。像过去那样一份工作干到退休的人已经很少了，有的人甚至有独立创业的愿望。

正因为如此，能干的领导者应当把下属未来想做的工作放在心里，然后，在给他分配工作、客户时，尽量向这个方向靠拢。

如果领导者不与下属共同思索技能培训指南，就无法做到这一点。有的领导者只按照人事部门制定的固定技能培训指南培养下属，导致下属产生“被迫感”，工作表现自然不佳。

假如领导者希望下属拥有高端技能，在工作中做出成绩，就需要尽量给下属安排与其意愿相近的工作，这是领导者的工作。下属的积极性提升了，工作品质自然就会提升。

这样对企业有利，对领导者有利，对下属本人也有利，正是“三全其美”的做法。假如其他人拥有更多有利于下属成长的详细信息，领导者可以帮下属牵线，让他们产生交集。

在这里需要注意的是，认为自己的技能和经验才是正确的，并以此为标准指导下属，是落后的错误思维。领导者的工作重点在于营造一个使下属认真对待自己技能发展的环境。假如其他人拥有更多有利于下属成长的详细信息，领导者可以帮下属牵线，让他们产生交集。

在这里需要注意的是，认为自己的技能和经验才是正确的，并以此为标准指导下属，是落后的错误思维。领导者的工作重点在于营造一个使下属认真对待自己技能发展的环境。10纠正下属的缺点发挥下属的优点

过去我只关注“下属的缺点”，特别是那些多次出现失误的下属。我平时对这样的下属感到焦躁不安，总觉得“那家伙会把事情搞砸”。

严重时我甚至因为下属在周五犯的错而整个周末烦躁不安：“他什么时候才能让人省心？”结果，我周一上班时精神委顿，周末的休息也变得毫无意义。

有一次，工作认真负责、我几乎从未批评过的下属S找我商量：“对不起，明天有人能替我担任产品宣讲会的讲师吗？”

询问后我得知，原来他要与客户会面，原本以为是后天，却发现是明天，这对S来说是罕见的失误。但是当时，与批评他相比，更要紧的是找人替代他。

但我想了半天，也想不出比他更令我放心的人。

这时S说了一句令我吃惊的话：“O怎么样？”

他提到的O，是一个经常被我批评、事事让我操心的下属。10纠正下属的缺点发挥下属的优点

过去我只关注“下属的缺点”，特别是那些多次出现失误的下属。我平时对这样的下属感到焦躁不安，总觉得“那家伙会把事情搞砸”。

严重时我甚至因为下属在周五犯的错而整个周末烦躁不安：“他什么时候才能让人省心？”结果，我周一上班时精神委顿，周末的休息也变得毫无意义。

有一次，工作认真负责、我几乎从未批评过的下属S找我商量：“对不起，明天有人能替我担任产品宣讲会的讲师吗？”

询问后我得知，原来他要与客户会面，原本以为是后天，却发现是明天，这对S来说是罕见的失误。但是当时，与批评他相比，更要紧的是找人替代他。

但我想了半天，也想不出比他更令我放心的人。

这时S说了一句令我吃惊的话：“O怎么样？”

他提到的O，是一个经常被我批评、事事让我操心的下属。