如何分层控制空调控制系统往往在一个封闭的环境中运转，它的目标是把一个封闭环境中的温度控制在主人设定的温度上。但如果让空调在窗户、门都打开同时电力供应又不稳定的环境中作业，情况就会变得很复杂。而这正是零售供应链控制系统面临的挑战，首先，它是开放的，它所服务的客户不是局限在某几个人身上而是一大群分布在不同地方的人，这些客户的需求不仅受到企业自己需求驱动力的影响，还受到竞争对手需求驱动力、经济环境、季节、天气等外界不可控因素的影响。

其次，供应也有不确定性。它是由一组供应商组成的，供应商的经营有不稳定性因素，供应商的供应商也有不稳定性，导致它给你的供应也有不确定性。供应链控制系统在这样一个开放的环境中开展工作，它需要把错综复杂的供应稳定住，同时把错综复杂的需求稳定住，然后将两者在时间、空间上匹配起来，让库存周转起来，也让资金周转起来。如图3-45所示，这样复杂的系统的运行，离不开分远、中、近场的逐步分层的控制系统。如何分层控制空调控制系统往往在一个封闭的环境中运转，它的目标是把一个封闭环境中的温度控制在主人设定的温度上。但如果让空调在窗户、门都打开同时电力供应又不稳定的环境中作业，情况就会变得很复杂。而这正是零售供应链控制系统面临的挑战，首先，它是开放的，它所服务的客户不是局限在某几个人身上而是一大群分布在不同地方的人，这些客户的需求不仅受到企业自己需求驱动力的影响，还受到竞争对手需求驱动力、经济环境、季节、天气等外界不可控因素的影响。

其次，供应也有不确定性。它是由一组供应商组成的，供应商的经营有不稳定性因素，供应商的供应商也有不稳定性，导致它给你的供应也有不确定性。供应链控制系统在这样一个开放的环境中开展工作，它需要把错综复杂的供应稳定住，同时把错综复杂的需求稳定住，然后将两者在时间、空间上匹配起来，让库存周转起来，也让资金周转起来。如图3-45所示，这样复杂的系统的运行，离不开分远、中、近场的逐步分层的控制系统。图3-45　复杂的供需控制

零售供应链上所需要的资源有门店设施、仓储设施、物流设备、供应商、流转的商品。这些资源的建立和获取所需的时间长短不一样，比如门店设施的建设以月计，仓储设施的建设以年计，供应商资源的开发以月计，商品库存的获取以周或日计，因此对于这些资源的分配和控制会以资源获得的周期来进行。假设建一个仓库需要一年时间，那就没办法每天都进行网络控制设计，最快一年一次是合理的。但如果你想增加商品的品种或者数量，可能以天、周计就是可以的。同时，不同层级的控制之间是相互影响的，仓库的容量决定了你能够增加的商品的总数量。如果你发现每个月进出仓库的商品已经堆不下了，仓图3-45　复杂的供需控制

零售供应链上所需要的资源有门店设施、仓储设施、物流设备、供应商、流转的商品。这些资源的建立和获取所需的时间长短不一样，比如门店设施的建设以月计，仓储设施的建设以年计，供应商资源的开发以月计，商品库存的获取以周或日计，因此对于这些资源的分配和控制会以资源获得的周期来进行。假设建一个仓库需要一年时间，那就没办法每天都进行网络控制设计，最快一年一次是合理的。但如果你想增加商品的品种或者数量，可能以天、周计就是可以的。同时，不同层级的控制之间是相互影响的，仓库的容量决定了你能够增加的商品的总数量。如果你发现每个月进出仓库的商品已经堆不下了，仓库一直处于爆仓状态，这就构成了对供应链网络设计的反馈输入。

如果按照供应链的术语来划分，这些循环可以分为三类：战略控制循环、战术控制循环、运营控制循环。如图3-46所示，笔者对零售供应链的控制循环进行了总结，这三个循环从上往下构成推动关系，从下往上构成反馈关系。战略控制是整个体系的决定性输入，它的目的是：①安排和分配长期资源（或者称为战略资源），这种资源的获得周期比较长，比如新建物流中心、新建仓库，调整年度供需平衡；②识别核心能力，然后构建这种能力并形成竞争优势，供应链能力通过组织、人、技术的组合提高运营绩效，构建能力也需要时间，是战略层面的议题；③框定整个供应链控制的资源和能力空间，即整个网络的能力、可以分配的资源的多少，以及能够达到的能力是什么，从而向下推动战术控制。

战术控制的目的是：①围绕战略控制的输出，预判销售以及市场的变化，对中期资源进行安排和分配，比如资金花在哪些商品上，采买哪些商品，预计买多少，放在哪些仓库；②向下推动运营控制，向上为战略控制提供反馈输入。

运营控制的目的是：①将战术控制落地实施，感知每日、每周的执行结果，将短期资源按照周、日进行分配，比如门店日常的补货、仓库日常的收发货；②将运营控制的结果反馈给战术控制。

1.战略控制战略控制关注的是远场动力，给人的感觉不是很具体，因此也是最难做的控制。恰恰因为如此，它往往被忽略，或者公司做出来的战库一直处于爆仓状态，这就构成了对供应链网络设计的反馈输入。

如果按照供应链的术语来划分，这些循环可以分为三类：战略控制循环、战术控制循环、运营控制循环。如图3-46所示，笔者对零售供应链的控制循环进行了总结，这三个循环从上往下构成推动关系，从下往上构成反馈关系。战略控制是整个体系的决定性输入，它的目的是：①安排和分配长期资源（或者称为战略资源），这种资源的获得周期比较长，比如新建物流中心、新建仓库，调整年度供需平衡；②识别核心能力，然后构建这种能力并形成竞争优势，供应链能力通过组织、人、技术的组合提高运营绩效，构建能力也需要时间，是战略层面的议题；③框定整个供应链控制的资源和能力空间，即整个网络的能力、可以分配的资源的多少，以及能够达到的能力是什么，从而向下推动战术控制。

战术控制的目的是：①围绕战略控制的输出，预判销售以及市场的变化，对中期资源进行安排和分配，比如资金花在哪些商品上，采买哪些商品，预计买多少，放在哪些仓库；②向下推动运营控制，向上为战略控制提供反馈输入。

运营控制的目的是：①将战术控制落地实施，感知每日、每周的执行结果，将短期资源按照周、日进行分配，比如门店日常的补货、仓库日常的收发货；②将运营控制的结果反馈给战术控制。

1.战略控制战略控制关注的是远场动力，给人的感觉不是很具体，因此也是最难做的控制。恰恰因为如此，它往往被忽略，或者公司做出来的战略因空洞而无法落地，有些公司甚至认为供应链战略就是无稽之谈。实际上，好的战略控制是一个非常标准化、可重复执行、可落地的过程，战略控制能力的强弱反映了公司和公司之间的差异。大多数公司都具有把执行做完、做对的能力，只有少数优秀的公司具有把战略做对、做具体、做细致的能力，本节重点介绍如何可落地地开展战略控制。

图3-46　零售供应链的控制循环

假设老板给你出了一道战略题，让你把长期资源分配到供应链上，以达到企业的长期经营目标，你可以参考这样的步骤来开展：①建立供应链战略，即通过对整盘生意状况的感知，围绕公司的发展目标和竞争优势建设供应链核心能力，进而确定整体资源分配原则；②进行“供应链硬件”的分析和建设，对投入硬件建设的资源进行分略因空洞而无法落地，有些公司甚至认为供应链战略就是无稽之谈。实际上，好的战略控制是一个非常标准化、可重复执行、可落地的过程，战略控制能力的强弱反映了公司和公司之间的差异。大多数公司都具有把执行做完、做对的能力，只有少数优秀的公司具有把战略做对、做具体、做细致的能力，本节重点介绍如何可落地地开展战略控制。

图3-46　零售供应链的控制循环

假设老板给你出了一道战略题，让你把长期资源分配到供应链上，以达到企业的长期经营目标，你可以参考这样的步骤来开展：①建立供应链战略，即通过对整盘生意状况的感知，围绕公司的发展目标和竞争优势建设供应链核心能力，进而确定整体资源分配原则；②进行“供应链硬件”的分析和建设，对投入硬件建设的资源进行分配，即供应链网络控制；③控制供需的总量，比如年度的供需计划，对在供应链上流动的内容——“实物流”资源进行年度分配，即供应链年度供需控制。

1）建立供应链战略供应链战略控制的过程如图3-47所示。感知是分析现状和预判未来的过程，通过分析内部和外部的信息，分析内部供应链的战略绩效和能力现状，来发现供需现状以及未来可能出现的不平衡；控制是指定义战略，即根据感知结果定义供应链的核心驱动力和能力，借鉴业界领先实践形成方案，并定义可量化的绩效衡量指标；动力则是制定实现路径和行动计划的过程，使得定义好的战略通过动力推动向前；落地是指按照计划部署落地，把路径和行动计划落实下去。这样的循环应每年做一次，对于市场环境变化很快的行业，甚至会半年开展一次。

图3-47　供应链战略控制过程示意图

（1）感知配，即供应链网络控制；③控制供需的总量，比如年度的供需计划，对在供应链上流动的内容——“实物流”资源进行年度分配，即供应链年度供需控制。

1）建立供应链战略供应链战略控制的过程如图3-47所示。感知是分析现状和预判未来的过程，通过分析内部和外部的信息，分析内部供应链的战略绩效和能力现状，来发现供需现状以及未来可能出现的不平衡；控制是指定义战略，即根据感知结果定义供应链的核心驱动力和能力，借鉴业界领先实践形成方案，并定义可量化的绩效衡量指标；动力则是制定实现路径和行动计划的过程，使得定义好的战略通过动力推动向前；落地是指按照计划部署落地，把路径和行动计划落实下去。这样的循环应每年做一次，对于市场环境变化很快的行业，甚至会半年开展一次。

图3-47　供应链战略控制过程示意图

（1）感知