织战略目标的一致性，避免盲目培养带来的消极后果。

2、建立任务导向的课程设计思路

近些年在培训界的江湖上，一直存在对胜任模型的争论。很多人说胜任模型已经过时，现代社会竞争激烈，市场情况瞬息万变，如果按照胜任模型的培养方式，好比冷兵器时代培养武林高手，要先背诵武功心法，再练习基本招数，十年磨一剑，才能成为高手，才能打败敌人，已不能适应企业竞争和快速发展的需要。现代企业对人才的培养更适合采用任务模型的培养方式，就像现代战争中的大炮、机枪，拿着说明书快速掌握后就可以在很短的时间内消灭敌人，一招致命。当然也有对胜任模型持支持态度者，认为按照任务模型的方式学习，基础不够扎实，知识体系凌乱，往往知其然不知其所以然，一旦工作场景发生变化，遇到说明书上没有介绍解决办法的复杂问题就不知道如何应对。真正的武林高手不拘于一招一式，在不同的场景中，能够将招式融会贯通，随手都是武器，摘花飞叶，皆可伤人。

实际上，胜任模型与任务模型并不矛盾，不是非我即他的关系，各有所长。如果能将二者合理运用，则能够有效提升人才培养的效果。胜任模型主要是明确不同岗位和不同层级的能力素质要求，应用于潜力人才的选拔和晋升，并为人才的成长指明努力方向。而任务模型，重点是基于岗位职责，为了取得高绩效，所要完成的一系列任务、步骤、动作等。可见，能力相对稳定，而任务是动态变化的。按胜任模型规划培养内容，使人才培养工作更加系统，满足公司战略未来发展的需求，而按任务模型则能快速掌握达成高绩效的动作要领，解决当下问题，提高培训的效率。织战略目标的一致性，避免盲目培养带来的消极后果。

2、建立任务导向的课程设计思路

近些年在培训界的江湖上，一直存在对胜任模型的争论。很多人说胜任模型已经过时，现代社会竞争激烈，市场情况瞬息万变，如果按照胜任模型的培养方式，好比冷兵器时代培养武林高手，要先背诵武功心法，再练习基本招数，十年磨一剑，才能成为高手，才能打败敌人，已不能适应企业竞争和快速发展的需要。现代企业对人才的培养更适合采用任务模型的培养方式，就像现代战争中的大炮、机枪，拿着说明书快速掌握后就可以在很短的时间内消灭敌人，一招致命。当然也有对胜任模型持支持态度者，认为按照任务模型的方式学习，基础不够扎实，知识体系凌乱，往往知其然不知其所以然，一旦工作场景发生变化，遇到说明书上没有介绍解决办法的复杂问题就不知道如何应对。真正的武林高手不拘于一招一式，在不同的场景中，能够将招式融会贯通，随手都是武器，摘花飞叶，皆可伤人。

实际上，胜任模型与任务模型并不矛盾，不是非我即他的关系，各有所长。如果能将二者合理运用，则能够有效提升人才培养的效果。胜任模型主要是明确不同岗位和不同层级的能力素质要求，应用于潜力人才的选拔和晋升，并为人才的成长指明努力方向。而任务模型，重点是基于岗位职责，为了取得高绩效，所要完成的一系列任务、步骤、动作等。可见，能力相对稳定，而任务是动态变化的。按胜任模型规划培养内容，使人才培养工作更加系统，满足公司战略未来发展的需求，而按任务模型则能快速掌握达成高绩效的动作要领，解决当下问题，提高培训的效率。两者最佳的结合方式，是基于胜任模型规划培养体系，建立起系统的知识架构和能力成长路线，而在具体培养工作中，则要从任务模型切入，通过基于实际工作场景的岗位技能训练，让普通员工可以快速达到高手的水平，达成支撑绩效的目的。通过任务的完成可以发现和锻炼能力，而能力的提升，能够解决更复杂的问题，反过来又能承担更重要的工作任务，从而获得更高层级的能力锻炼机会。这样相互促进，螺旋上升，就形成了任务与能力的双螺旋上升曲线（如图5-5）：两者最佳的结合方式，是基于胜任模型规划培养体系，建立起系统的知识架构和能力成长路线，而在具体培养工作中，则要从任务模型切入，通过基于实际工作场景的岗位技能训练，让普通员工可以快速达到高手的水平，达成支撑绩效的目的。通过任务的完成可以发现和锻炼能力，而能力的提升，能够解决更复杂的问题，反过来又能承担更重要的工作任务，从而获得更高层级的能力锻炼机会。这样相互促进，螺旋上升，就形成了任务与能力的双螺旋上升曲线（如图5-5）：图5-5 任务与能力双螺旋上升曲线

3、基于岗位经验内化的课程开发

▷拿来还是自产？

企业培训课程的来源无非有两种：拿来主义和内部生成。拿来主义就是从外部市场直接引进现成的课程，邀请外部的师资来企业内部授课，“外请的和尚好念经”。内部生成是通过挖掘和提炼企业自身积累的隐性经验和智慧，形成典型可复制的显性知识与案例，并由内部专家进行授课和传播。如果完全拿来主义，就会出现培训内容与实际工作不一致的情形，别人家的东西看起来很好，但在本企业实际工作中未必适用；而只依靠内部生成，经验往往过于感性和零散，缺乏外部的先进思想和方法的指导和借鉴，无法取长补短。有时外部已经得到验证的成熟理论还需要内部再次探讨，重复试错，效率较低。因此，无论拿来主义还是内部生成，都有其局限性。

企业初次进行内部课程开发时建议采用内外部联合开发的方式，这样不仅可以保证课程的质量，而且可以培养内部的开发力量，提高企业自己的“造血”能力。

我曾为多家企业定制化开发了百余门精品课程，大多是采用内外联合的方式。因为企业在实践过程中会产生许多优秀的案例经验，非常适合企业自身特点，在解决具体问题方面也颇为有效。但与此同时，内部的业务专家即大牛们虽然在实战方面的经验非常丰富，然而他们的经验往往是隐藏在大脑中，没有概括总结出来，就像有些人车开得图5-5 任务与能力双螺旋上升曲线

3、基于岗位经验内化的课程开发

▷拿来还是自产？

企业培训课程的来源无非有两种：拿来主义和内部生成。拿来主义就是从外部市场直接引进现成的课程，邀请外部的师资来企业内部授课，“外请的和尚好念经”。内部生成是通过挖掘和提炼企业自身积累的隐性经验和智慧，形成典型可复制的显性知识与案例，并由内部专家进行授课和传播。如果完全拿来主义，就会出现培训内容与实际工作不一致的情形，别人家的东西看起来很好，但在本企业实际工作中未必适用；而只依靠内部生成，经验往往过于感性和零散，缺乏外部的先进思想和方法的指导和借鉴，无法取长补短。有时外部已经得到验证的成熟理论还需要内部再次探讨，重复试错，效率较低。因此，无论拿来主义还是内部生成，都有其局限性。

企业初次进行内部课程开发时建议采用内外部联合开发的方式，这样不仅可以保证课程的质量，而且可以培养内部的开发力量，提高企业自己的“造血”能力。

我曾为多家企业定制化开发了百余门精品课程，大多是采用内外联合的方式。因为企业在实践过程中会产生许多优秀的案例经验，非常适合企业自身特点，在解决具体问题方面也颇为有效。但与此同时，内部的业务专家即大牛们虽然在实战方面的经验非常丰富，然而他们的经验往往是隐藏在大脑中，没有概括总结出来，就像有些人车开得很棒，而让他介绍为什么开得这么好时，却答不出来，只是说凭感觉。这时候就需要通过对高手经验的萃取和提炼，找到优秀案例经验背后所体现的共性规律，然后把高手的隐性经验显性化、流程化、工具化，做到步骤清晰、方法明确、工具易用，只有这样职场小白们才可以更好掌握和复制，提高自己在实际工作中解决问题的技能。同时，也有效实现了组织经验与智慧的沉淀、管理与传承，做到人与经验的分离，避免“人走经验没”的问题。

前几年有一部热播的抗战剧《我的兄弟叫顺溜》，在剧中有一个神枪手叫顺溜。但顺溜这个人憨厚朴实、没有文化，他的射击经验，自己也讲不清楚，战士们只能用他讲的笨办法练瞄准——每天晚上睡觉前看蚊子，每个战士的床头都挂着一只死蚊子。反而是没打死过一个鬼子的文书翰林把神枪手顺溜的射击窍门总结出来，而且编成了一句顺口溜，让战士们每天出操时唱：“鬼子上山打他的头，鬼子下山打他的脚，鬼子运动多打一个身位。”此后，战士们的射击水平得到较大的提升。为什么效果这么好呢？就是因为翰林提炼的经验，形式非常生动，变成顺口溜、编成歌，方便同样文化水平不高的战士们学习、理解、记忆、应用。

想要成功开发一门课程一般需要三类角色：项目经理、内容专家、方法专家。项目经理主要负责课程开发立项、项目团队管理、开发进程控制、组织课程评审、课程宣传推广等；内容专家主要提供课程开发素材，包括典型问题、解决办法、练习场景等，并对课程内容和教学活动的正确性和针对性进行把关；方法专家主要负责按照课程开发流程，运用一定的方法工具，将内容专家所提供的课程素材设计开发很棒，而让他介绍为什么开得这么好时，却答不出来，只是说凭感觉。这时候就需要通过对高手经验的萃取和提炼，找到优秀案例经验背后所体现的共性规律，然后把高手的隐性经验显性化、流程化、工具化，做到步骤清晰、方法明确、工具易用，只有这样职场小白们才可以更好掌握和复制，提高自己在实际工作中解决问题的技能。同时，也有效实现了组织经验与智慧的沉淀、管理与传承，做到人与经验的分离，避免“人走经验没”的问题。

前几年有一部热播的抗战剧《我的兄弟叫顺溜》，在剧中有一个神枪手叫顺溜。但顺溜这个人憨厚朴实、没有文化，他的射击经验，自己也讲不清楚，战士们只能用他讲的笨办法练瞄准——每天晚上睡觉前看蚊子，每个战士的床头都挂着一只死蚊子。反而是没打死过一个鬼子的文书翰林把神枪手顺溜的射击窍门总结出来，而且编成了一句顺口溜，让战士们每天出操时唱：“鬼子上山打他的头，鬼子下山打他的脚，鬼子运动多打一个身位。”此后，战士们的射击水平得到较大的提升。为什么效果这么好呢？就是因为翰林提炼的经验，形式非常生动，变成顺口溜、编成歌，方便同样文化水平不高的战士们学习、理解、记忆、应用。

想要成功开发一门课程一般需要三类角色：项目经理、内容专家、方法专家。项目经理主要负责课程开发立项、项目团队管理、开发进程控制、组织课程评审、课程宣传推广等；内容专家主要提供课程开发素材，包括典型问题、解决办法、练习场景等，并对课程内容和教学活动的正确性和针对性进行把关；方法专家主要负责按照课程开发流程，运用一定的方法工具，将内容专家所提供的课程素材设计开发出可以使用的课程成果。三类角色分工协作，才能确保课程开发的效果。

由于培训课程开发周期长、成本高，企业可以选择与发展战略和业务经营关系密切的课程自主开发，以提高课程开发的针对性和实效性。通常来说，战略文化类、制度规定类、产品业务类的课程更适合以企业内部力量为主开发，例如谷歌和苹果，向来以创新著称，很多产品和技术都比较超前，甚至还处于秘密研发阶段，外部没有可能借鉴，因此培训课程必须靠内部自主开发。而通用素质类、管理技能类的课程相对都比较成熟，适用性广，可以选择外部供应商提供，不一定需要自己开发。

▷课程开发流程

无论采用哪种课程开发方式，都需按照一定的开发流程，便于课程开发人员对关键节点进行把控，提高课程开发效果。

常用的流程如下：

图5-6 课程开发流程

①确定目标

课程目标是课程开发的出发点，即通过对培训需求的分析，明确出可以使用的课程成果。三类角色分工协作，才能确保课程开发的效果。

由于培训课程开发周期长、成本高，企业可以选择与发展战略和业务经营关系密切的课程自主开发，以提高课程开发的针对性和实效性。通常来说，战略文化类、制度规定类、产品业务类的课程更适合以企业内部力量为主开发，例如谷歌和苹果，向来以创新著称，很多产品和技术都比较超前，甚至还处于秘密研发阶段，外部没有可能借鉴，因此培训课程必须靠内部自主开发。而通用素质类、管理技能类的课程相对都比较成熟，适用性广，可以选择外部供应商提供，不一定需要自己开发。

▷课程开发流程

无论采用哪种课程开发方式，都需按照一定的开发流程，便于课程开发人员对关键节点进行把控，提高课程开发效果。

常用的流程如下：

图5-6 课程开发流程

①确定目标

课程目标是课程开发的出发点，即通过对培训需求的分析，明确