合作阶段包含了许多与客户建立并深化关系的活动，如对需求做

出反馈（见第6章）以及主动寻找开展战略性合作的机遇（见第7

章）。这一阶段能够得出两项成果：战略性合作关系的发展和战略性

或策略性项目的确定。注意，事务性工作是通过一个单独的流程进行

处理的。

诊断阶段中进行的是第8章提到的一项或多项评估。在开展战略

性工作时必须进行评估，而在策略性工作中则需要收集执行解决方案

所必需的数据。要记住，HR部门有责任提供此类评估，无论是独立

完成还是聘请其他专业评估者完成。

执行阶段包括涉及试点（如果有必要）和执行各种HR及培训计

划。这一直以来也是HR部门的主要工作。在一个战略型HR部门中，

有两种办法进入这一阶段。对于策略性工作，在与客户就需要何种解

决方案达成一致后，就可以直接进入这一阶段；而对于战略性工作，

则首先需要进行一些必要评估才行。但无论以何种方式开始，最终都

需要选择并执行解决方案。

衡量阶段受重视程度一般总是最低的。在这个阶段中，我们需要

系统性地评价解决方案的质量和执行这些方案所能产生的作用。许多合作阶段包含了许多与客户建立并深化关系的活动，如对需求做

出反馈（见第6章）以及主动寻找开展战略性合作的机遇（见第7

章）。这一阶段能够得出两项成果：战略性合作关系的发展和战略性

或策略性项目的确定。注意，事务性工作是通过一个单独的流程进行

处理的。

诊断阶段中进行的是第8章提到的一项或多项评估。在开展战略

性工作时必须进行评估，而在策略性工作中则需要收集执行解决方案

所必需的数据。要记住，HR部门有责任提供此类评估，无论是独立

完成还是聘请其他专业评估者完成。

执行阶段包括涉及试点（如果有必要）和执行各种HR及培训计

划。这一直以来也是HR部门的主要工作。在一个战略型HR部门中，

有两种办法进入这一阶段。对于策略性工作，在与客户就需要何种解

决方案达成一致后，就可以直接进入这一阶段；而对于战略性工作，

则首先需要进行一些必要评估才行。但无论以何种方式开始，最终都

需要选择并执行解决方案。

衡量阶段受重视程度一般总是最低的。在这个阶段中，我们需要

系统性地评价解决方案的质量和执行这些方案所能产生的作用。许多战略型HR部门都有自己的平衡计分卡以同时进行多方面的评价。具

体内容如下：

●解决方案的合适性和有效性；

●方案对业绩和业务起到的作用；

●设计和执行方案流程的效率；

●客户对HR服务的满意度。

在图10-1的顶部写着“形成和维持的客户合作关系”。发展稳定

的客户关系并不是某个流程中的一部分，而是贯穿整个流程的一种思

想。你的任何作为都会对你的可靠性和客户对你的信任造成影响，或

好或坏。该工作流程还显示你应为项目前期的工作配置一定资源，而

在设计或执行解决方案之前一定要进行必要的合作和评估。

10.3　将架构与战略型HR部门联系起来

在确定使命和流程之后，我们就需要设计HR的组织架构。但不

幸的是，我们发现许多HR部门领导所做的第一件事就是画部门架构

图，而这将会导致本章开头描述的那种情况的发生。在那种情况下，

工作职位和HR部门架构图可能变了，但工作环境和流程都没有变。战略型HR部门都有自己的平衡计分卡以同时进行多方面的评价。具

体内容如下：

●解决方案的合适性和有效性；

●方案对业绩和业务起到的作用；

●设计和执行方案流程的效率；

●客户对HR服务的满意度。

在图10-1的顶部写着“形成和维持的客户合作关系”。发展稳定

的客户关系并不是某个流程中的一部分，而是贯穿整个流程的一种思

想。你的任何作为都会对你的可靠性和客户对你的信任造成影响，或

好或坏。该工作流程还显示你应为项目前期的工作配置一定资源，而

在设计或执行解决方案之前一定要进行必要的合作和评估。

10.3　将架构与战略型HR部门联系起来

在确定使命和流程之后，我们就需要设计HR的组织架构。但不

幸的是，我们发现许多HR部门领导所做的第一件事就是画部门架构

图，而这将会导致本章开头描述的那种情况的发生。在那种情况下，

工作职位和HR部门架构图可能变了，但工作环境和流程都没有变。结果就是HR人员只是在重复以前的工作，完全没有任何改变。

在讨论一个战略型HR部门所需的架构时，应考虑以下三类工作

（事务性、策略性和战略性）中的每一种都应如何处理，而部门中哪

些人应当负责该类工作。总的来说，作这些决策的目的是找到做以下

事情的处理方法：

●减轻那些负责战略性工作的人员承担的事务性工作；

●找到完成策略性工作最有效率的方法；

●形成为战略性工作提供最大程度支持的架构。

10.3.1　事务性工作的解决途径

正如本书之前部分所提到的，事务性工作必须要高质量地完成，

否则就会极大地降低HR部门在更富战略性的工作上的可靠性。因此

我们面临的问题就不再是“有没有必要做这类工作”，而是“如何”

去做。事务性工作的解决途径有很多，最常见的一种就是建立服务共

享中心。在这一模型中，有些HR人员会组成一个核心团队，负责处

理事务性和操作性请求。有一个案例：一家大型金融公司组织了许多

HR顾问形成一个服务中心。如果经理或员工有问题或需要，就给这结果就是HR人员只是在重复以前的工作，完全没有任何改变。

在讨论一个战略型HR部门所需的架构时，应考虑以下三类工作

（事务性、策略性和战略性）中的每一种都应如何处理，而部门中哪

些人应当负责该类工作。总的来说，作这些决策的目的是找到做以下

事情的处理方法：

●减轻那些负责战略性工作的人员承担的事务性工作；

●找到完成策略性工作最有效率的方法；

●形成为战略性工作提供最大程度支持的架构。

10.3.1　事务性工作的解决途径

正如本书之前部分所提到的，事务性工作必须要高质量地完成，

否则就会极大地降低HR部门在更富战略性的工作上的可靠性。因此

我们面临的问题就不再是“有没有必要做这类工作”，而是“如何”

去做。事务性工作的解决途径有很多，最常见的一种就是建立服务共

享中心。在这一模型中，有些HR人员会组成一个核心团队，负责处

理事务性和操作性请求。有一个案例：一家大型金融公司组织了许多

HR顾问形成一个服务中心。如果经理或员工有问题或需要，就给这个中心打电话由其中一名HR顾问来提供必要的指导和信息。该中心

负责处理许多与员工关系有关的问题，如“我手下有个员工，工作令

人很不满意，我想知道怎么处理。”这种服务共享中心对事务性工作

有以下两大好处：

●可以根据其处理问题的效率和有效性，选拔、培训和奖励那些

负责事务性工作的人员。该金融公司内那些做事务性工作的HR顾问

们就很喜欢自己的工作——他们很有激情。而更重要的是，他们让

使用其服务的人们感受到了这种激情。

●使HR部门内那些预备以SBP身份工作的员工得以从事务性工作

中解脱出来，从而有了处理战略性工作的时间。

还有许多其他处理事务性工作的途径。技术在HR工作中的应用

越来越广泛，许多HR部门都有一些帮助员工自助更新个人纪录、注

册培训计划或查看401K账户的系统。百事公司的查尔斯·罗杰斯曾指

出：“随着HR部门需要在业务更高层面上工作，有必要减少其处理基

础的事务性工作的时间，而技术则使这种改变成为可能。”（Csoka

ad Hackett,1988，p.22）

还有一种处理事务性工作的途径就是将其外包给其他公司。许多个中心打电话由其中一名HR顾问来提供必要的指导和信息。该中心

负责处理许多与员工关系有关的问题，如“我手下有个员工，工作令

人很不满意，我想知道怎么处理。”这种服务共享中心对事务性工作

有以下两大好处：

●可以根据其处理问题的效率和有效性，选拔、培训和奖励那些

负责事务性工作的人员。该金融公司内那些做事务性工作的HR顾问

们就很喜欢自己的工作——他们很有激情。而更重要的是，他们让

使用其服务的人们感受到了这种激情。

●使HR部门内那些预备以SBP身份工作的员工得以从事务性工作

中解脱出来，从而有了处理战略性工作的时间。

还有许多其他处理事务性工作的途径。技术在HR工作中的应用

越来越广泛，许多HR部门都有一些帮助员工自助更新个人纪录、注

册培训计划或查看401K账户的系统。百事公司的查尔斯·罗杰斯曾指

出：“随着HR部门需要在业务更高层面上工作，有必要减少其处理基

础的事务性工作的时间，而技术则使这种改变成为可能。”（Csoka

ad Hackett,1988，p.22）

还有一种处理事务性工作的途径就是将其外包给其他公司。许多