●填补某一岗位空缺；●对员工进行评估，寻找相关培训项目，满足某个员工发展需要；●为管理者就如何与绩效不佳的员工进行会谈提供建议。事务性工作的最大的问题是我们有太多事务性工作要去做！为更好地说明这个问题，你可以想象一下每天你有多少员工的数据需要维护？是几百个？还是上千个？不管是多少，你只要考虑每天可能打电话寻求各种帮助的人数，你很快就能明白事务性事情的数量。你

图4-5　苹果的产品组合大小分析一般会从三个角度来描述一个产品组合的大小：①产品线的多寡，称为组合的广泛程度。②产品线内部产品型号的多寡，称为组合的长度。③每个型号下具体的产品选择的多寡，称为组合的深度。图4-5的例子中，有2条产品线，广泛程度为2，iPhoe这条产品线的长度是5，以iPhoe 11 Pro型号为例，它有3种颜色、3种配置，总共9种单品，它的

上图中的情境是高层经理如何教练中层经理。中层经理往往面临着以下四大困惑。（1）晋升机会减少：绝大多数中层经理对职业前途不再抱希望，往往表现为干劲不足，内驱力下降。（2）面临双重压力：不但要面对工作压力，还要承受很大的生活压力，不堪重负，身心健康受到影响。（3）学习能力下降：随着年龄的增长，反应速度、接受新事物的能力下降。（4）工作业绩停滞：团队凝聚力降低，团

W07 人际沟通作者视频导读W07 人际沟通作者视频导读第一级，认知情绪：与对方交谈时，能正确辨识对方的情绪和感受，这是同理心的起点。第二级，解读语义：如果不确定对方在表达什么，可以问一个试探性的问题进行澄清。尤其当对方情绪异常的时候，我们必须对沟通的内容进行确认。第三级，换位思考：能够站在对方的角度考虑问题。换位之所以困难，是因为站在各自的角度来看很多问题

挑战新目标，做到技术上的精益求精、能力上的不断提高，才能实现整个企业的腾飞。那么，在企业中，作为领导者，该如何通过讲故事鼓励员工创新呢？1.在故事中多引发员工思考，鼓励员工提出质疑思考是提出质疑、发现新问题的前提，也是帮助我们找到真理的唯一途径。许多非常成功的人，都是善于思考的。领导者可以在企业管理中经常将一些思维故事，比如，牛顿通过对苹果落地现象的质疑产生

图5-25　用历史上过去13周每周日的销量来预测下一个周日的销量只用过去一个周期内的历史销售，还无法反映销售连续变化的趋势。如图5-26所示，过去28周的历史销售存在波动，同时这种波动也有规律，如果只看过去7周的历史销售来计算下一周的销售预测，就很容易出现偏差，有可能刚好赶上一个销售高峰周期的结束。图5-25　用历史上过去13周每周日的销量来预测下一个周日的

此外，企业战略、业务经营及组织架构的调整必定会影响到组织的人才培养目标。因此，也需要对上述方面进行定期回顾，从而对人才培养项目计划做出相应调整。先来看高潜人才的个体评估“没有评估，就没有结果”，员工只做上级检查的事情，而对没有要求的则会放置一边，哪怕是高潜人才也是如此。虽然他们追求自身成长进步的内在动力相比其他普通员工更大一些，但他们本身要承担很多重要的工作

素。”这三个要素是信赖、热情和道理。只要三者缺一，或者不依照这个次序，那么无论你想告诉别人什么，都不会顺利。换言之，在向对方讲“道理”之前，首先彼此之间要有“信赖”，这是基础，然后还需要有“热情”。譬如，一位领导者对你说：“不完成本年度目标的话，分店或许会维持不下去，所以，让我们一起努力度过这个危机。”假如说这些话的领导者平时思想让人捉摸不定，说话语气冰冷生

务计划有哪些关注。在部门内建立起彼此间可以自由往来、可以就重要话题进行讨论的良性氛围，为战略性合作打下基础。决策的包容性。需要考虑的第三个因素就是决策过程。包容性如何呢？商业团队领导应鼓励他人提供与业务目标和战略有关的意见和建议，因为当项目进程中遇到困难时，他人的想法可能会很有启示。好点子总会被发现的！这种氛围有利于和部门内人士展开协同性对话，而结果也有好处

用三到六分钟将这一联盟成立的原因、他们采用的方法、建树、缺失以及是怎样解决工业争端的都讲清楚，那么，你根本就是妄想，接下来大概就不是一次演讲了，而是一场混乱，没有人会对你所说的产生概念。但是如果你能从中找到一个切入点，以故事的方式展开，这才是更明智的做法，虽然你给听众留下的只是一个单一的印象，也更简单易懂、被人记住。如果你要陈述的部分真的很多的话，那么，最好

图9-1　供应和需求的不确定性在加大这要求我们用确定的方法应对不确定性，首先需要能够识别不确定性。零售供应链上的不确定性本质上是需求和供应的不确定性。快速感受到供求信号的变化，并判断它们对整个供需系统的影响，进而采取有效的动作将成为企业的核心能力。比如，某个商品的需求降低3%而另一个商品的需求增加5%意味着什么？某个商品在运输路上比原来慢了1天意味着什么？应

图3-39　供应链控制系统示意图现实世界远比这些复杂，首先，门店层面的控制系统不完全是闭环系统，它必须通过观察和分析市场与客群需求的变化，来调整自己所经营的商品；它也要关注附近的竞争对手在做些什么，如何与他们竞争，确保客户不被夺走。其次，站在零售商的角度来看，门店仅仅是整个控制系统的最细小单元。笔者用图3-40来表示公司级别的控制系统，整个控制围绕着供需控制

这就是横向行使否决权的机制。只有这样才能横向拉通，确保每一项管理的目标都指向公司整体利益，而不是局部利益。上文讲过目标一致性，这就要有机制来保证。这是华为管理的特色。每当提出一个管理原则，一定要有一系列的管理措施作为保障，帮助落地，也要确保这些措施得到检查，从而使每一层级的制度策略能够深耕和落地。科学的目标管理有三个原则，第三个就是刚性的应用。人们都说华为的

Diagosis ad Itervetio. Amherst, MA: Huma Resource Developmet Press, 2000.Rossett, A. First Thigs Fast: A Hadbook for Performace Aalysis. Sa Fracisco: Pfeifier, 1998.Saghi, S. The H

安排实际上是一个切蛋糕的过程，每个部门都希望给自己分的多一些，比如销售、研发、生产、财务、行政、人力资源等。而人才培养所分得的“蛋糕”大小，除了跟人才培养自身所发挥的价值大小有关，还与企业高层对人才培养的重视程度密不可分。有些企业一遇到经济低迷，就首先压缩甚至取消培训预算，把培训当作成本而不是投资，宁可勒紧腰带把钱花到广告上花到商务宴请上。实际上，越是经济出

累积网络如果说汇聚网络是协作网络，那么分配网络就是累积网络：规模网络积聚知识、专业技能或一些公共活动。它们把一份工作分解成无数小块，最后把各自的成果累积起来。它们可以基于合作、协作或创新而建立，这取决于工作如何开展。但它们的经营规模带来了特殊的挑战。从最简单的层面来看，想想亚马逊的Mechaical Turk，一个面向数字劳动力的在线市场，已经走向全球。机器

可是好景不长，很快大家的士气就逐渐低落了下来，甚至有些人开始发出“吃的是草，挤的是血”、“看不到未来...”等消极言论，在这样的氛围下工作，项目质量和时间进度要遭遇到前所未有的挑战。王涛作为项目班组的Leader，在职权上并没有决定员工的升职加薪的权利，也没有相应的物质资源来对表现好的员工给予奖励 （譬如奖金），所以他也觉得自己也是“巧妇难为无米之炊”，不知

债务重新包装成一个有关公平正义的问题，以吸引更多的人和组织加14入它们的网络。2011年埃及骚乱期间，有着共同愿望——即驱逐穆巴拉克政权——的抗议者，通过脸书、短信或无线电“低成本、15迅速地联系起来”。社会运动和政治运动是网络力量可扩展性的极端案例，通常都不能持久。等级制度又一次不可或缺。“占领运动”一度爆炸性发展，但议程广度过于宽泛、缺少集中化的中心平台

传递和学习，达成了预期目标，取得了良好效果。因篇幅所限，本文只重点选取了部分内容进行介绍。四、与时俱进，移动互联网时代学习新变化随着移动互联网的发展，不仅给生活方式、工作方式、消费方式带来了颠覆式变革，也给学习方式带来了许多新的变化，一下子“冒”出了很多新的词汇，如翻转课堂、移动学习、碎片化学习、MOOC（慕课）、游戏化学习等等，五花八门。现在，如果有培训经

（3）供应商—门店“供应商—门店”模式下，门店或者总部采购部门向供应商下达采购送货指令，供应商直接送货到门店，这种模式也称为供应商直送（direct store delivery）。这种模式一般针对某个具体的品类，比如新鲜的食材、水果、当地供应商供应的商品、中央厨房供应的处理好的食材或鲜食等。它的好处是缩短了商品周转时间，提高了新鲜度，能够快速上市，绕过仓库