素。”这三个要素是信赖、热情和道理。

只要三者缺一，或者不依照这个次序，那么无论你想告诉别人什么，都不会顺利。换言之，在向对方讲“道理”之前，首先彼此之间要有“信赖”，这是基础，然后还需要有“热情”。

譬如，一位领导者对你说：“不完成本年度目标的话，分店或许会维持不下去，所以，让我们一起努力度过这个危机。”假如说这些话的领导者平时思想让人捉摸不定，说话语气冰冷生硬，做事只重视形式，你肯定不会产生“好好干”的想法。要是我的话，我会想：“现在才说这些有什么用。”但假如这位领导者平时与员工建立了信赖关系，说话也充满感情，下属自然会产生“无论如何也要克服困难”的想法，团队也会紧紧地团结在一起。

这与亚里士多德的思想完全一致。

“道理”固然重要，但是，在讲道理之前若没有“信赖”与“热情”，人是不会行动的。

要想成为值得下属信赖的领导者，重点在于下面两点。

1.遵守承诺，哪怕是微不足道的诺言

上司比下属忙，有时尽管对下属做出承诺，却可能拖延，甚至没有行动。

那些往往是一些小小的承诺，但许诺的是你这个领导者，既然许诺了，就请遵守自己的诺言。素。”这三个要素是信赖、热情和道理。

只要三者缺一，或者不依照这个次序，那么无论你想告诉别人什么，都不会顺利。换言之，在向对方讲“道理”之前，首先彼此之间要有“信赖”，这是基础，然后还需要有“热情”。

譬如，一位领导者对你说：“不完成本年度目标的话，分店或许会维持不下去，所以，让我们一起努力度过这个危机。”假如说这些话的领导者平时思想让人捉摸不定，说话语气冰冷生硬，做事只重视形式，你肯定不会产生“好好干”的想法。要是我的话，我会想：“现在才说这些有什么用。”但假如这位领导者平时与员工建立了信赖关系，说话也充满感情，下属自然会产生“无论如何也要克服困难”的想法，团队也会紧紧地团结在一起。

这与亚里士多德的思想完全一致。

“道理”固然重要，但是，在讲道理之前若没有“信赖”与“热情”，人是不会行动的。

要想成为值得下属信赖的领导者，重点在于下面两点。

1.遵守承诺，哪怕是微不足道的诺言

上司比下属忙，有时尽管对下属做出承诺，却可能拖延，甚至没有行动。

那些往往是一些小小的承诺，但许诺的是你这个领导者，既然许诺了，就请遵守自己的诺言。你遵守对客户和上司的承诺，却不太在意对下属的承诺。下属对你这种不上心的态度的留意程度，远超出你的想象。所以，要么先兑现自己的承诺，哪怕拖延一下其他事；要么别随口客套，轻率地许下承诺。

2.言行一致

身为领导者，必须说到做到。

假设你是一位兼任管理工作的销售人员，在团队成员面前说过打算开发新客户，却因为工作太忙而做不到。这时候你在会议中说“大家要多开发新客户”，就会遭到反驳：“领导自己也没有做到。”

“成天叫我们整理办公桌，自己的桌面却到处都是乱放的文件。”

“叫我们给文件加密，自己却总是不加密就发出去。”

下属时刻在留意领导者的一言一行，所以，领导者要注意言行一致。你遵守对客户和上司的承诺，却不太在意对下属的承诺。下属对你这种不上心的态度的留意程度，远超出你的想象。所以，要么先兑现自己的承诺，哪怕拖延一下其他事；要么别随口客套，轻率地许下承诺。

2.言行一致

身为领导者，必须说到做到。

假设你是一位兼任管理工作的销售人员，在团队成员面前说过打算开发新客户，却因为工作太忙而做不到。这时候你在会议中说“大家要多开发新客户”，就会遭到反驳：“领导自己也没有做到。”

“成天叫我们整理办公桌，自己的桌面却到处都是乱放的文件。”

“叫我们给文件加密，自己却总是不加密就发出去。”

下属时刻在留意领导者的一言一行，所以，领导者要注意言行一致。24告诉下属“随时找我商量”设置禁止下属找自己商量的时间段

由于举办讲座和培训班，我平时接触了许多领导者，在与他们沟通时了解到，在培养下属方面，领导者最先出现的苦恼之一就是下属的“报联商”问题。

“我叫下属不要顾虑，随时找我商量，他们却一次也没来。”

“等问题发展到比较严重的时候才找我商量，要是能早点来就好了。”

“下属找我讨论问题时，总是抓不住重点，很浪费时间，搞得我十分烦躁。”

“我正在忙的时候，下属找我商量，结果我就随便对付过去了。”

许多领导者都有类似的意见。其实，下属出现这些行为，原因大多出在领导者身上。

在下属看来，“报联商”时容易令人产生顾虑的领导者有以下三个特点。24告诉下属“随时找我商量”设置禁止下属找自己商量的时间段

由于举办讲座和培训班，我平时接触了许多领导者，在与他们沟通时了解到，在培养下属方面，领导者最先出现的苦恼之一就是下属的“报联商”问题。

“我叫下属不要顾虑，随时找我商量，他们却一次也没来。”

“等问题发展到比较严重的时候才找我商量，要是能早点来就好了。”

“下属找我讨论问题时，总是抓不住重点，很浪费时间，搞得我十分烦躁。”

“我正在忙的时候，下属找我商量，结果我就随便对付过去了。”

许多领导者都有类似的意见。其实，下属出现这些行为，原因大多出在领导者身上。

在下属看来，“报联商”时容易令人产生顾虑的领导者有以下三个特点。1.上司本身给人一种很难讲话的感觉

上司说“不要顾虑，随时找我商量”，可当下属真的去找上司商量时，上司却皱起眉头说：“怎么了？出了什么事？”

下属在有事找上司商量的时候，非常在意上司的态度。这时，如果领导者展现的是下述态度，下属就不可能主动打开话匣。

“我到领导的办公桌前说‘有事想和您商量一下’，领导一边随口答应，一边却仍然在操作电脑，视线都没有离开过电脑屏幕。从那以后，我再也不找领导商量了。”

在下属前来商量时，领导者不应皱眉头，而应该态度和蔼。当下属开始说话时，领导者要停下手中的工作，仔细倾听。

2.上司只会说“你自己去想”

下属专程找上司商量，上司却只会说“你自己去想”。下属本来是来求助的，却受到如此对待，自然不再愿意去找上司。

听了这些话，一定会有人说：“立刻告诉下属答案，他们岂不是学不会独立思考？”但是，领导者什么事都让下属自己去想的话，无异于放弃自己的职务。即使不给对方答案，也应该给出一些解决问题的提示。

假如领导者自己也不知道答案，可以回答：“我去查一下。”在现今这个时代，领导者不可能做到全知全能。1.上司本身给人一种很难讲话的感觉

上司说“不要顾虑，随时找我商量”，可当下属真的去找上司商量时，上司却皱起眉头说：“怎么了？出了什么事？”

下属在有事找上司商量的时候，非常在意上司的态度。这时，如果领导者展现的是下述态度，下属就不可能主动打开话匣。

“我到领导的办公桌前说‘有事想和您商量一下’，领导一边随口答应，一边却仍然在操作电脑，视线都没有离开过电脑屏幕。从那以后，我再也不找领导商量了。”

在下属前来商量时，领导者不应皱眉头，而应该态度和蔼。当下属开始说话时，领导者要停下手中的工作，仔细倾听。

2.上司只会说“你自己去想”

下属专程找上司商量，上司却只会说“你自己去想”。下属本来是来求助的，却受到如此对待，自然不再愿意去找上司。

听了这些话，一定会有人说：“立刻告诉下属答案，他们岂不是学不会独立思考？”但是，领导者什么事都让下属自己去想的话，无异于放弃自己的职务。即使不给对方答案，也应该给出一些解决问题的提示。

假如领导者自己也不知道答案，可以回答：“我去查一下。”在现今这个时代，领导者不可能做到全知全能。下属看重的，其实是领导者应对的态度是否真诚。

3.一与上司商量，上司就立刻生气

上司平时笑眯眯的，可一旦有事与他商量，他就立刻露出嫌麻烦、不高兴的样子。其实，有这种反应模式的领导者不在少数，领导者很难控制住自己不高兴的情绪。

上司之所以对下属的咨询感到不高兴，主要有以下两个原因。

·下属说话时抓不住重点。

·下属来得不是时候。

如果是前者，可以告诉下属，找上司之前先准备三分钟。这种情况多是因为下属来找上司时脑子里千头万绪，不太冷静。

如果是后者，可以采用让下属提前发邮件约时间等解决办法。但是用这种办法，领导者不得不随时查看邮件，工作负担并没有减轻。

这时候，善于培养下属的领导者经常采用别出心裁的方法——设置禁止下属找自己商量的时间段，并告知下属。

也就是说，提前告诉下属“希望你这段时间别来找我”。在这段时间，领导者可以集中精力处理自己的工作，然后在其他时间随时接受下属的咨询。

这样上司和下属都不必顾虑时间上的问题，“报联商”得以顺利进行。下属看重的，其实是领导者应对的态度是否真诚。

3.一与上司商量，上司就立刻生气

上司平时笑眯眯的，可一旦有事与他商量，他就立刻露出嫌麻烦、不高兴的样子。其实，有这种反应模式的领导者不在少数，领导者很难控制住自己不高兴的情绪。

上司之所以对下属的咨询感到不高兴，主要有以下两个原因。

·下属说话时抓不住重点。

·下属来得不是时候。

如果是前者，可以告诉下属，找上司之前先准备三分钟。这种情况多是因为下属来找上司时脑子里千头万绪，不太冷静。

如果是后者，可以采用让下属提前发邮件约时间等解决办法。但是用这种办法，领导者不得不随时查看邮件，工作负担并没有减轻。

这时候，善于培养下属的领导者经常采用别出心裁的方法——设置禁止下属找自己商量的时间段，并告知下属。

也就是说，提前告诉下属“希望你这段时间别来找我”。在这段时间，领导者可以集中精力处理自己的工作，然后在其他时间随时接受下属的咨询。

这样上司和下属都不必顾虑时间上的问题，“报联商”得以顺利进行。