图4-5　苹果的产品组合大小分析

一般会从三个角度来描述一个产品组合的大小：①产品线的多寡，称为组合的广泛程度。②产品线内部产品型号的多寡，称为组合的长度。③每个型号下具体的产品选择的多寡，称为组合的深度。图4-5的例子中，有2条产品线，广泛程度为2，iPhoe这条产品线的长度是5，以iPhoe 11 Pro型号为例，它有3种颜色、3种配置，总共9种单品，它的深度就是9。这三个要素反映的是结构层面的大小，但反映不出产品之间的紧密程度。从供应链的角度来看产品组合还有一个很重要的要素，称之为一致性（cosistecy），它是指一条产品线内的产品研发、产品构成、生产上的相近程度。一致性越高，研发、生产的成本越容易共享，就会越低，效率就越高。比如iPhoe产品线下，各种型号的手机共用一套设计框架，只是将屏幕、摄像头、CPU进行个性化的调整，这样不论是生产设备、工艺还是原料采购，都能带来规模效应。图4-5　苹果的产品组合大小分析

一般会从三个角度来描述一个产品组合的大小：①产品线的多寡，称为组合的广泛程度。②产品线内部产品型号的多寡，称为组合的长度。③每个型号下具体的产品选择的多寡，称为组合的深度。图4-5的例子中，有2条产品线，广泛程度为2，iPhoe这条产品线的长度是5，以iPhoe 11 Pro型号为例，它有3种颜色、3种配置，总共9种单品，它的深度就是9。这三个要素反映的是结构层面的大小，但反映不出产品之间的紧密程度。从供应链的角度来看产品组合还有一个很重要的要素，称之为一致性（cosistecy），它是指一条产品线内的产品研发、产品构成、生产上的相近程度。一致性越高，研发、生产的成本越容易共享，就会越低，效率就越高。比如iPhoe产品线下，各种型号的手机共用一套设计框架，只是将屏幕、摄像头、CPU进行个性化的调整，这样不论是生产设备、工艺还是原料采购，都能带来规模效应。1）产品组合的几个关键决策要做好产品管理，第一步是决定产品组合的广泛程度、长度、深度、一致性。公司都希望自己的产品组合很大，这样能够覆盖的市场广、客群大，看起来自然而然就有很多生意机会，而实际上这要看公司所处的阶段。产品组合设计是一个非常有战略性的决策，它决定了公司能够进入的细分市场的大小，同时也决定了公司所需要投入的资源的多寡。有限的产品组合意味着公司更聚焦，走专业化精品路线，战线的纵深很深。很大的产品组合意味着进入广泛的市场，同时参与广泛的市场竞争，战线比较长，耗费的资源更多。这就像打仗一样，你要打全面战争那就需要更多的物资，而如果你打一场突击战就不需要那么多的物资了。

大多数公司往往是从单一产品开始发展起来的，当取得经营上的成功之后，公司拥有了更多的资源，才开始逐步在同样的产品线中增加新产品，来抓住更多的市场机会，把业务做得更大。如果分析市场上成功的消费品牌商，会发现它们当下的产品组合很大，但你回顾一下会发现，它们最早开始经营时，产品组合几乎都很小。以苹果为例，第一代苹果手机只有一种型号两种颜色供选择，这么多年才演化出这么多组合。初创公司在决定产品组合大小时一定要谨慎，试想苹果在第一代手机推出时就做5个型号，每个型号至少6个选择，那时触摸屏手机还不普遍，大家没有广泛接受，推出更多的种类意味着做了大量的不确定性很高的投入（产品研发、产品生产）。

那什么时候应该进行产品组合的扩充呢？实践中，从宏观行业面的角度来看，会用市场与技术对比矩阵（见表4-1）来判断需要产品1）产品组合的几个关键决策要做好产品管理，第一步是决定产品组合的广泛程度、长度、深度、一致性。公司都希望自己的产品组合很大，这样能够覆盖的市场广、客群大，看起来自然而然就有很多生意机会，而实际上这要看公司所处的阶段。产品组合设计是一个非常有战略性的决策，它决定了公司能够进入的细分市场的大小，同时也决定了公司所需要投入的资源的多寡。有限的产品组合意味着公司更聚焦，走专业化精品路线，战线的纵深很深。很大的产品组合意味着进入广泛的市场，同时参与广泛的市场竞争，战线比较长，耗费的资源更多。这就像打仗一样，你要打全面战争那就需要更多的物资，而如果你打一场突击战就不需要那么多的物资了。

大多数公司往往是从单一产品开始发展起来的，当取得经营上的成功之后，公司拥有了更多的资源，才开始逐步在同样的产品线中增加新产品，来抓住更多的市场机会，把业务做得更大。如果分析市场上成功的消费品牌商，会发现它们当下的产品组合很大，但你回顾一下会发现，它们最早开始经营时，产品组合几乎都很小。以苹果为例，第一代苹果手机只有一种型号两种颜色供选择，这么多年才演化出这么多组合。初创公司在决定产品组合大小时一定要谨慎，试想苹果在第一代手机推出时就做5个型号，每个型号至少6个选择，那时触摸屏手机还不普遍，大家没有广泛接受，推出更多的种类意味着做了大量的不确定性很高的投入（产品研发、产品生产）。

那什么时候应该进行产品组合的扩充呢？实践中，从宏观行业面的角度来看，会用市场与技术对比矩阵（见表4-1）来判断需要产品组合往哪个方向延伸。在产品所使用的技术和所在市场都没有变化的情况下，产品组合可以维持现状，最典型的就是奢侈品的经典款式。这类产品的生产技术没有变化，大多数是手工加部分机器加工，而市场也集中在头部优质客群，比如Chael的经典包。对于技术没变化，但是市场由于竞争对手的出现或者市场需求本身发生了变化的产品，这时就需要重新包装，并对产品加强市场营销。典型的就是可口可乐等软饮料，其技术没什么大的变化，但是每年赞助不同的明星或者热点活动，来扩大目标客群的心理覆盖。如果技术没有变化但想把老产品用到新市场，那就需要找到老产品的新用途。比如同样是电脑，既可以打字办公也可以打游戏，因此就有了所谓的游戏电脑的说法，开拓了电脑的新用途。如果市场没有变化，则可以局部改善产品保持技术领先，例如同样型号的笔记本电脑每年升级更换一次CPU，就变成了20××年新款；市场变化的情况下，比如竞争对手推出了新的型号，可能就需要通过改善产品来应对；对于新市场，需要用改善的产品进行市场拓展。如果出现了全新的技术但市场没有变化，则可以推出更新换代的产品，比如时下比较热门的柔性显示屏幕，华为和三星都因此而推出了新一代的产品；在市场变化的情况下，可以对老产品线进行产品线扩充，比如家用轿车中由于电动汽车技术的升级，客户逐渐接受电动汽车，各个汽车厂商都开始推出全新的电动汽车；对于新市场里用全新技术，则需要进行多元化，需要新的产品线。

表4-1　市场与技术对比矩阵组合往哪个方向延伸。在产品所使用的技术和所在市场都没有变化的情况下，产品组合可以维持现状，最典型的就是奢侈品的经典款式。这类产品的生产技术没有变化，大多数是手工加部分机器加工，而市场也集中在头部优质客群，比如Chael的经典包。对于技术没变化，但是市场由于竞争对手的出现或者市场需求本身发生了变化的产品，这时就需要重新包装，并对产品加强市场营销。典型的就是可口可乐等软饮料，其技术没什么大的变化，但是每年赞助不同的明星或者热点活动，来扩大目标客群的心理覆盖。如果技术没有变化但想把老产品用到新市场，那就需要找到老产品的新用途。比如同样是电脑，既可以打字办公也可以打游戏，因此就有了所谓的游戏电脑的说法，开拓了电脑的新用途。如果市场没有变化，则可以局部改善产品保持技术领先，例如同样型号的笔记本电脑每年升级更换一次CPU，就变成了20××年新款；市场变化的情况下，比如竞争对手推出了新的型号，可能就需要通过改善产品来应对；对于新市场，需要用改善的产品进行市场拓展。如果出现了全新的技术但市场没有变化，则可以推出更新换代的产品，比如时下比较热门的柔性显示屏幕，华为和三星都因此而推出了新一代的产品；在市场变化的情况下，可以对老产品线进行产品线扩充，比如家用轿车中由于电动汽车技术的升级，客户逐渐接受电动汽车，各个汽车厂商都开始推出全新的电动汽车；对于新市场里用全新技术，则需要进行多元化，需要新的产品线。

表4-1　市场与技术对比矩阵在同一产品线内部做长度扩充，往往有两个方向，一是往上走高端延伸，二是往下走低端延伸。往上延伸的，比如海飞丝到沙宣系列的洗发水；往下延伸的，比如iPhoe 11 Pro到iPhoe SE。也有同时往上和往下延伸的情况。高、中、低端产品的目标客户具有的购买力不同，因此市场容量也不同，长度扩充后能够覆盖更多的潜在客户，带来市场空间的扩大。但这样做是有代价的，比如需要研发、原料采购、生产设备投入等。为了尽可能规避成本增长的失控，就需要尽可能利用现有产品的“平台”（技术、生产工艺、生产设备、原材料），也就是前文中提到的提高产品之间的相关性，这样就能控制投入。

在同一产品线内做深度扩展，推出更多的“变种”来满足客户个性化的需求，比如洗发水有家庭装、个人装、差旅装，有去屑的、护发的、滋养的。比较经典的“多变种”情况当属油漆，早在20世纪40年代美国的油漆出厂时是带有颜色的，但随着油漆消费越来越家庭化、个性化，油漆工厂通过技术革新将油漆分成底漆和颜料。在家装店销售油漆时，客户先选择底漆，然后再选择颜料，混合搅拌好就变成了带有颜色的油漆。这是典型的“后置”（postpoe是指在生产的最末端工序添加满足个性化需求的原料、包装，让产品变得多种多样）策略，通过这样的策略对冲了变种过多带来的生产品批次多、批在同一产品线内部做长度扩充，往往有两个方向，一是往上走高端延伸，二是往下走低端延伸。往上延伸的，比如海飞丝到沙宣系列的洗发水；往下延伸的，比如iPhoe 11 Pro到iPhoe SE。也有同时往上和往下延伸的情况。高、中、低端产品的目标客户具有的购买力不同，因此市场容量也不同，长度扩充后能够覆盖更多的潜在客户，带来市场空间的扩大。但这样做是有代价的，比如需要研发、原料采购、生产设备投入等。为了尽可能规避成本增长的失控，就需要尽可能利用现有产品的“平台”（技术、生产工艺、生产设备、原材料），也就是前文中提到的提高产品之间的相关性，这样就能控制投入。

在同一产品线内做深度扩展，推出更多的“变种”来满足客户个性化的需求，比如洗发水有家庭装、个人装、差旅装，有去屑的、护发的、滋养的。比较经典的“多变种”情况当属油漆，早在20世纪40年代美国的油漆出厂时是带有颜色的，但随着油漆消费越来越家庭化、个性化，油漆工厂通过技术革新将油漆分成底漆和颜料。在家装店销售油漆时，客户先选择底漆，然后再选择颜料，混合搅拌好就变成了带有颜色的油漆。这是典型的“后置”（postpoe是指在生产的最末端工序添加满足个性化需求的原料、包装，让产品变得多种多样）策略，通过这样的策略对冲了变种过多带来的生产品批次多、批量小的问题，同时也因为底漆品种集中解决了预测准确率的问题，降低了库存。在连锁咖啡零售业，咖啡豆的烘焙是标准和大批量的，在此基础上通过各类咖啡碾磨、蒸馏、结晶等技术可以生产出胶囊咖啡、速溶咖啡等多样化的产品，实现了深度的扩展。在服装行业，版型、材质一样的情况下，通过印刷、印染、刺绣等工艺加上不同的时尚图案就创造出了更多的变种产品。就连我们日常用的手机贴膜，也无不是这种策略的应用，手机贴膜有高清的、防蓝光的、保护隐私的、防指纹的等，而手机每半年就推出很多新款，这些新款手机屏幕的大小、形状千差万别。对于贴膜生产商而言就需要以不变应万变，不变的是整块的贴膜基础材料，变化的是各种模具，根据模具切出适配各种屏幕的贴膜。总之做深度的扩充，需要通过前端大批量、后端采用后置策略的方式，降低边际研发和生产成本。

关于深度扩展的争议有很多，有人认为由于产品变种变多，导致长尾产品出现，进而导致管理复杂程度提高，库存变多，运营成本变高；也有人认为需要更多的产品覆盖更多的需求。这个争论很难有绝对正确的答案，笔者认为产品的多寡取决于公司的业务目标和战略方向。你看优衣库的产品品种少，集中度高，而ZARA每两周就上大量新品，但不影响它们都是经营成功的企业。苹果手机早期产品线聚焦，现在也在逐步扩展深度。华为手机的产品有两个品牌（华为、荣耀），华为品牌内又有P系列、M系列、青芒系列、ova系列；荣耀品牌内有V系列、Play系列、荣耀系列。在市场越来越细分的今天，多产品系列是竞争的重要手段，华为可以用荣耀打击国内的多个中低端品牌，同时保持高端品牌的排他性。这样就要求企业思考如何通过创造性的供应链管理手段来驾驭复杂性，提高柔性，毕竟供应链是后勤支量小的问题，同时也因为底漆品种集中解决了预测准确率的问题，降低了库存。在连锁咖啡零售业，咖啡豆的烘焙是标准和大批量的，在此基础上通过各类咖啡碾磨、蒸馏、结晶等技术可以生产出胶囊咖啡、速溶咖啡等多样化的产品，实现了深度的扩展。在服装行业，版型、材质一样的情况下，通过印刷、印染、刺绣等工艺加上不同的时尚图案就创造出了更多的变种产品。就连我们日常用的手机贴膜，也无不是这种策略的应用，手机贴膜有高清的、防蓝光的、保护隐私的、防指纹的等，而手机每半年就推出很多新款，这些新款手机屏幕的大小、形状千差万别。对于贴膜生产商而言就需要以不变应万变，不变的是整块的贴膜基础材料，变化的是各种模具，根据模具切出适配各种屏幕的贴膜。总之做深度的扩充，需要通过前端大批量、后端采用后置策略的方式，降低边际研发和生产成本。

关于深度扩展的争议有很多，有人认为由于产品变种变多，导致长尾产品出现，进而导致管理复杂程度提高，库存变多，运营成本变高；也有人认为需要更多的产品覆盖更多的需求。这个争论很难有绝对正确的答案，笔者认为产品的多寡取决于公司的业务目标和战略方向。你看优衣库的产品品种少，集中度高，而ZARA每两周就上大量新品，但不影响它们都是经营成功的企业。苹果手机早期产品线聚焦，现在也在逐步扩展深度。华为手机的产品有两个品牌（华为、荣耀），华为品牌内又有P系列、M系列、青芒系列、ova系列；荣耀品牌内有V系列、Play系列、荣耀系列。在市场越来越细分的今天，多产品系列是竞争的重要手段，华为可以用荣耀打击国内的多个中低端品牌，同时保持高端品牌的排他性。这样就要求企业思考如何通过创造性的供应链管理手段来驾驭复杂性，提高柔性，毕竟供应链是后勤支