●填补某一岗位空缺；

●对员工进行评估，寻找相关培训项目，满足某个员工发展需要；

●为管理者就如何与绩效不佳的员工进行会谈提供建议。

事务性工作的最大的问题是我们有太多事务性工作要去做！为更

好地说明这个问题，你可以想象一下每天你有多少员工的数据需要维

护？是几百个？还是上千个？不管是多少，你只要考虑每天可能打电

话寻求各种帮助的人数，你很快就能明白事务性事情的数量。你也就

明白为什么那些在HR部门的工作人员有时感觉他们被埋在事务性工

作里了。令人困惑的是：这类工作不会自行消失。只要HR工作人员

想要在战略领域获得一席之地，这类工作就必须毫无差错地完成。正

如一位业务经理指出，“如果HR的工作人员连我们员工的工资单都搞

不定，我又为什么要请HR工作人员在战略性业务上帮助我呢？”有

效而又及时地完成事务性工作，是获得在战略性工作中建立可靠性的

基础。我们会在第10章讨论如何从组织结构角度思考给出如何管理

此类工作的建议——例如建立共享服务中心和HR服务外包等。在本

章，我们只是想澄清事务性工作看起来究竟是什么，并指出这些事情

不应当是SBP应做之事。●填补某一岗位空缺；

●对员工进行评估，寻找相关培训项目，满足某个员工发展需要；

●为管理者就如何与绩效不佳的员工进行会谈提供建议。

事务性工作的最大的问题是我们有太多事务性工作要去做！为更

好地说明这个问题，你可以想象一下每天你有多少员工的数据需要维

护？是几百个？还是上千个？不管是多少，你只要考虑每天可能打电

话寻求各种帮助的人数，你很快就能明白事务性事情的数量。你也就

明白为什么那些在HR部门的工作人员有时感觉他们被埋在事务性工

作里了。令人困惑的是：这类工作不会自行消失。只要HR工作人员

想要在战略领域获得一席之地，这类工作就必须毫无差错地完成。正

如一位业务经理指出，“如果HR的工作人员连我们员工的工资单都搞

不定，我又为什么要请HR工作人员在战略性业务上帮助我呢？”有

效而又及时地完成事务性工作，是获得在战略性工作中建立可靠性的

基础。我们会在第10章讨论如何从组织结构角度思考给出如何管理

此类工作的建议——例如建立共享服务中心和HR服务外包等。在本

章，我们只是想澄清事务性工作看起来究竟是什么，并指出这些事情

不应当是SBP应做之事。HR的第二类工作是策略性的工作。实际上，我们更乐于将此类

工作看做提供解决方案的工作。例如：

●制定多种多样的招聘活动；

●设计培训项目；

●部门重组方案的制订；

●继任者规划过程设计。

上述这些解决方案或策略都是为实现某种目标而制定的。因此，

策略性工作就是设计和实施HR部门、OD部门和培训部门的解决方案。

此类工作重点是识别并满足工作群体的需要。在过去20年中，策略

性工作一直是HR业务的基石。许多HR部门内部按照解决问题的类别

进行划分功能，例如薪酬与福利部门、人员招聘和调配部门、培训与

发展部门等。如果你的职务是“薪酬经理”或“培训与发展经理”，

那客户在头脑中有了解决方案的想法时去找你，还有什么奇怪的？

策略性工作的有趣之处在于实施的过程。策略性工作可以通过项

目形式（例如“我们正在推出一个新的领导力培养计划项目”）或者

作为一个战略性建议的一部分（例如“我们正在使员工更具有灵活HR的第二类工作是策略性的工作。实际上，我们更乐于将此类

工作看做提供解决方案的工作。例如：

●制定多种多样的招聘活动；

●设计培训项目；

●部门重组方案的制订；

●继任者规划过程设计。

上述这些解决方案或策略都是为实现某种目标而制定的。因此，

策略性工作就是设计和实施HR部门、OD部门和培训部门的解决方案。

此类工作重点是识别并满足工作群体的需要。在过去20年中，策略

性工作一直是HR业务的基石。许多HR部门内部按照解决问题的类别

进行划分功能，例如薪酬与福利部门、人员招聘和调配部门、培训与

发展部门等。如果你的职务是“薪酬经理”或“培训与发展经理”，

那客户在头脑中有了解决方案的想法时去找你，还有什么奇怪的？

策略性工作的有趣之处在于实施的过程。策略性工作可以通过项

目形式（例如“我们正在推出一个新的领导力培养计划项目”）或者

作为一个战略性建议的一部分（例如“我们正在使员工更具有灵活性，去实现提高组织效率的目标。这需要经理人以更加放权、更加灵

活的方式运作。因此，我们推出这个领导力发展项目，去提高这些管

理者的相关能力”）。策略性工作有时需要花费大量时间，幸运的是，

目前已经有许多现成可供选择方法用于完成策略性工作和解决方案设

计，即使这样，策略性工作还会占据SBP一些时间。我们会在第10章

讨论这些可选方法。

HR的第三类工作是战略性工作。我们将战略性工作定义为：那

些能将公司业务推向最佳境界的工作，或者对公司领导发起的一个或

多个行动计划提供支持性的工作。战略性工作重点是能够识别并满足

公司机构层面的需要，这也包括整个企业层面的需要。战略性工作：

●要关注部门、团队和（或）整个企业（是宏观，而不是微观）

需求，这才是核心；

●要具有长远眼光，要看到两年甚至更多年后的业务发展，而不

是紧盯着下一个季度的业务发展；

●要能够直接与组织目标相关联；

●在合作早期对解决方案持开放态度；性，去实现提高组织效率的目标。这需要经理人以更加放权、更加灵

活的方式运作。因此，我们推出这个领导力发展项目，去提高这些管

理者的相关能力”）。策略性工作有时需要花费大量时间，幸运的是，

目前已经有许多现成可供选择方法用于完成策略性工作和解决方案设

计，即使这样，策略性工作还会占据SBP一些时间。我们会在第10章

讨论这些可选方法。

HR的第三类工作是战略性工作。我们将战略性工作定义为：那

些能将公司业务推向最佳境界的工作，或者对公司领导发起的一个或

多个行动计划提供支持性的工作。战略性工作重点是能够识别并满足

公司机构层面的需要，这也包括整个企业层面的需要。战略性工作：

●要关注部门、团队和（或）整个企业（是宏观，而不是微观）

需求，这才是核心；

●要具有长远眼光，要看到两年甚至更多年后的业务发展，而不

是紧盯着下一个季度的业务发展；

●要能够直接与组织目标相关联；

●在合作早期对解决方案持开放态度；●需要多种解决方案或策略，因为单一方案有可能无法取得战略

举措既定结果。

以上就是SBP需要专注的工作。作为SBP你要去寻求和识别战略

性工作的需求，要去解决这些问题。战略性工作的例子包括：

●与客户共同制定业务战略和规划；

●将业务战略和目标转化为人员绩效要求；

●帮助寻找所有可能提升绩效和对业务产生积极影响的解决方

案；

●为业务计划的实施提供支持。

总的来说，要记住：

●事务性工作服务于个体；

●策略性工作服务于员工的工作群体；

●战略性工作服务于业务单元甚至整个企业。

你能做的事情

你现在工作的百分之多少是事务性的？有多少是策略性的？又有●需要多种解决方案或策略，因为单一方案有可能无法取得战略

举措既定结果。

以上就是SBP需要专注的工作。作为SBP你要去寻求和识别战略

性工作的需求，要去解决这些问题。战略性工作的例子包括：

●与客户共同制定业务战略和规划；

●将业务战略和目标转化为人员绩效要求；

●帮助寻找所有可能提升绩效和对业务产生积极影响的解决方

案；

●为业务计划的实施提供支持。

总的来说，要记住：

●事务性工作服务于个体；

●策略性工作服务于员工的工作群体；

●战略性工作服务于业务单元甚至整个企业。

你能做的事情

你现在工作的百分之多少是事务性的？有多少是策略性的？又有多少是战略性的？大概写下你的估计，但要保证各项总和应是

100%。

我有______%的工作是事务性的；

我有______%的工作是策略性的；

我有______%的工作是战略性的；

我有______%的工作是关于其他事务的。

我们并没有一个理想的各项工作分配模式，但我们知道一个有效

的SBP基本上不做或很少做事务性工作。他们即使做策略性的工作也

通常结合战略项目去做，而很少单独做策略性工作。如果客户发现你

大部分时间都被用来招聘或是开展培训工作，他们就很难把你看做

SBP，你的风险就是你被看做某一解决方案领域的专家，不是一位能

够关注业务需求的战略性合作伙伴。

1.1.2　概念二：需求层次或SBP同客户都讨论什么

我们对SBP所做的工作的简要描述是：能够和客户合作，从业务

战略和业务目标出发，一起去定义组织四个层面需求并紧密围绕这四多少是战略性的？大概写下你的估计，但要保证各项总和应是

100%。

我有______%的工作是事务性的；

我有______%的工作是策略性的；

我有______%的工作是战略性的；

我有______%的工作是关于其他事务的。

我们并没有一个理想的各项工作分配模式，但我们知道一个有效

的SBP基本上不做或很少做事务性工作。他们即使做策略性的工作也

通常结合战略项目去做，而很少单独做策略性工作。如果客户发现你

大部分时间都被用来招聘或是开展培训工作，他们就很难把你看做

SBP，你的风险就是你被看做某一解决方案领域的专家，不是一位能

够关注业务需求的战略性合作伙伴。

1.1.2　概念二：需求层次或SBP同客户都讨论什么

我们对SBP所做的工作的简要描述是：能够和客户合作，从业务

战略和业务目标出发，一起去定义组织四个层面需求并紧密围绕这四