与高管教练有过合作的同事进行咨询。上网寻找有经验的教练。你还要查看他们的培训证书，阅读关于他们的推荐信。此外，对教练来说，有很多评估培训是十分重要的，如Exteded DISC,Hoga,MBTI,FIRO-B,LPI,EQI,CPI，等等。一位优秀的高管教练懂得商业运作和人类行为。最优秀的高管高管教练都担任过商界领导者，他们知道如何在组织内部进行运作。当然

两三年后，他们就会出现左右摇摆的情况，一会儿觉得做HR挺好，一会儿又向往其他工作，感觉自己也可以胜任其他工作岗位。若是出现这种情况，HR从业人员就应当着手设计职业规划，以确定自己的发展方向。2.工作多年，一切未变无论在大公司还是在中小公司，无论是否科班出身，但凡HR从业人员在三年之内职位未变、工作内容未变、工作场景未变，就应该提高警惕，这是开始进入瓶颈期的信

这在一定程度上，已经是把管理者、下属以及管理者和下属对公司包括价值观和原则在内的忠诚，隐晦地涵盖其中了。在写作这部分内容的时候，笔者想起曾经读到的一篇名为《员工[18]凭什么忠诚》的文章，其中一段是：员工和公司最好的关系，是互相成就。员工努力工作，为公司创造价值，公司为员工提供机会、资源、空间，帮助他们茁壮成长。相互成就的结果，自然就是相互忠诚。忠诚都是双向

几个世纪以来，政治家一直在下棋，他们的战略的确形成了治国方略。杰出的外交家丹尼斯·罗斯认为，治国方略是“使用一国所拥有的资产或资源和工具（经济、军事、情报、媒体）去追逐自身利益并影响其他人的行为”。这些战略基本上是冲突战略，或者至少是竞争战略：下棋就是为了获胜。然而，胜利都是有代价的。《冲突的战略》教会美国决策者如何跟苏联博弈，在不毁灭世界的情况下让美国博取

菜品都可以，但实践中菜单的页数是有限的，不能搞本字典给客户点菜，同时虽然菜品所用到的原料是有限的，但各个区域的喜好会有差别，那就变成了两个问题——菜单可显示的空间以及餐饮店后仓的原料资源在不同门店分配的问题。电商面临的其实也是类似的问题，虽然它没有物理货架空间的限制，但是客户的注意力是有限的。研究表明，大多数客户不会浏览超过3个页面，同时每个页面前7个商品是

种需求展开工作。那么，这四个层面的需求指的是什么？正如图1-1所示，这四个层面需求分别是业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求。它们像盒子一样逐层嵌套，业务需求则处于最高需求层级位置，因为其他需求都源于此。如果业务需求在一个较长的时期内无法得到满足，企业的生存就会受到威胁。那么，什么是业务需求呢？业务需求一般有以下三个特点：●能够清楚地指明业务运营的重点

●促销，即通过折扣或者销售推动来扩大销售。●陈列，即通过商品在货架上的陈列调整，比如扩大陈列面（陈列更多的位置），放到更显眼、客流更多的位置等，来扩大销售。表4-5列示了四大品类的角色与其战略的矩阵。比如对于目标型品类，流量是奔着它来的，因此它需要有最全的商品选择，有激进的高性价比，高频促销，放在最好的位置；对于方便型品类，不需要面面俱到的商品组合，同时价格

28企图与所有下属搞好关系放弃合不来的下属新晋领导者A很注意和所有下属构建信赖关系。有一次，A的团队新来了一位下属K。K销售业绩平平，且很爱夸夸其谈。另外，每当K在团队中发表意见时，总说“N的意见其实和我一样”。N是一位只按照吩咐做事，缺乏主动性，业绩也迟迟不见长进的下属。他平时虽然没有明显的抵触行为，但喜欢推卸责任。K常和N一起聊天，所以经常和N一起消极抵

是假装在问，是在走过场。教练只问有价值的问题，而且所有的发问必须聚焦于被教练者。安东尼·罗宾认为好的问题具有以下的功效：（1）扭转注意力；（2）有助于发现我们忽略的事情；（3）能发掘出我们可用的资源。发问帮助教练更有效地去聆听，更有效地区分，更有效地反馈区分（即回应）。发问作为四项基本教练技能之一，在整个教练过程中起着至关重要的作用。问对问题，是对教练的考验

能完成此书。我们同样要特别感谢在过去10年里为我们展开研究给予帮助的企业家和企业，腾讯、华为、京东、天虹百货、金蝶软件、新希望、大童保险、知室、天合光能等。这些企业的具体案例虽然没有在书中呈现，但是它们的实践总结都融入在我们的研究成果里面。这些企业的实践及管理者对于协同共生价值的洞见，让我们得以从更多的维度进行探索并获得成效。我们也特别感谢在围绕本书相关主题

关注人，人本导向的极端是不关注事，这两者要取得平衡。虽然说管理是无情的、制度是绝情的，但领导毕竟是有情的。怎么当好有情的领导呢？领导者要从两个方面努力：（1）在情绪压力方面，关心下级的身心健康，帮助下级减压，这是对人的关注；（2）在关注完成任务的过程中，不断降低下级完成任务的难度，这是对事的关注。对过程的关注发生在两个时段，即任务开始之前和任务进行中。在任务

共生是生物学界的普遍现象，如《海底总动员》里的主角小丑鱼和海葵就属于共生关系，海葵拥有带刺的触角，可以保护小丑鱼及它们孵化的胚胎免受外来物种的攻击；小丑鱼在和海葵接触后分泌的黏液，可以为海葵对付以海葵为食的鱼类建造防御工事，因此小丑鱼和海葵之间共生，一损俱损，一荣俱荣。在历经了15次退稿和1次原稿丢失后，马古利斯在盖娅假说的基础上，正式提出内共生学说（Edo

“我有两个团队总是有矛盾，我想让他们参加团队建设一类的培训。”虽然客户提出了一个解决方案——团队建设培训，但他最终的目的显然不是培训本身，而更可能是化解团队矛盾或是其他什么。因此，在重构性讨论中，你所关注的不应是某个具体的解决方案（如团队建设培训），而应当是客户最终想要达到的目的（如化解团队矛盾）。你可以通过巧妙的提问帮助客户看清形势，让客户意识到在谈解决方

图3-42　供需驱动力的表现形式这种从近到远的供需控制是有实践意义的，首先，这两种力量需要匹配。如果企业打算在远期需求驱动力上发力，那么就需要规划远期的供应驱动力，比如扩大仓库、扩大供应商的基数、增加战略供应商等。如果企业打算在中期需求驱动力上发力，由于供应本身需要周期，那么就需要中期的供应开始提前准备和安排。比如两个月之后，企业准备搞一场大型的会员促销活动

第6章领导者不应该使用的“开会”与“谈话”方式38降低自己出席会议的频率降低下属出席会议的频率一旦成为领导者，出席会议的频率就会大大上升。领导者成天爬会议这个“梯子”，有的人甚至一天的大半时间都用于开会，然后就这么结束工作。会议中固然有有用的东西，但也有一些会议是可以用邮件或内部聊天软件等方式替代的，比如例行报告会。那些出席者几乎一模一样、每周例行举办的会议

贴上哥斯达黎加或者波拉波拉岛上热带沙滩的图片。办公室里面还有描绘午夜潜水和沙滩烧烤的宣传单。在年末的时候，表现最佳的团队会由选举产生。某一年，每个团队都表现得很好，公司的利润获得极大的增长。那CEO是怎么做的呢？她给整个公司都放了假，让所有人飞到夏威夷玩了一周。与官僚主义的“蔓延”作战官僚主义作风的“蔓延”（creep）是指与创新和创造心流恰好相反的力量。当

控制唯谁马首是瞻本章交流的是怎样做好事项控制工作，为此，开宗明义地提出一个问题，就是开展控制工作，其基准在哪？这是控制工作的本质所在。细想一下你所在部门的业务，不论你在何岗位，你曾经的控制工作，是不是基本围绕着本书前几章所交流的工作计划、工作方案、工作程序等等所展开？如果把管理看作过程的一系列动作，计划如同准备完成的规定动作，控制则在奔着这个动作的方向一路做

间进行放松，也是十分合理的。但是你要真的去放松、清醒头脑、振奋精神，而不是去做一些与工作无关的、不能达到解压效果的活动，如用手机看视频或者打游戏。7.创建待办事项列表，按重要性顺序排列。然后，坚持按照顺序处理这些任务。大多数人会以随机顺序创建列表，并首先进入最简单、最不痛苦的任务中，推迟那些他们不想做的事情。但是，他们不想做的、最具挑战性的任务，往往也是最重

第三篇 领导艺术（D281-D350）第三次转型第三次转型——从管理者到领导者，不是职务变化，而是境界变化！经理人兼具两个身份：管理者和领导者，二者是互补关系。但现实情况是，经理人往往很注重管理者这一身份，而常常淡化领导者的身份。管理者往往依据底线（制度、标准）来做事，而领导者常常靠上限（愿景、目标）来牵引。管理者履行职责的基础是职位权力，领导者发挥作用的基

过工作检查、绩效评估等手段发现问题并解决问题，衡量工作并改进纠偏。四种手段必须连续并组合使用，也就是只有做到计划周详、组织完备、领导有方、控制得当，才能做好管理工作。管理始于目标的确定，接下来就是让团队成员达成共识（但这一环节经常被忽略），以此为基础制订计划（采取行动与资源配置），过工作检查、绩效评估等手段发现问题并解决问题，衡量工作并改进纠偏。四种手段必须