●促销，即通过折扣或者销售推动来扩大销售。

●陈列，即通过商品在货架上的陈列调整，比如扩大陈列面（陈列更多的位置），放到更显眼、客流更多的位置等，来扩大销售。

表4-5列示了四大品类的角色与其战略的矩阵。比如对于目标型品类，流量是奔着它来的，因此它需要有最全的商品选择，有激进的高性价比，高频促销，放在最好的位置；对于方便型品类，不需要面面俱到的商品组合，同时价格也可以不用那么激进，由于它的需求是低频的，因此促销不用很多，放在能够找到的位置即可，不需要特别好的位置。

表4-5　品类战略矩阵

第三，选择每个品类内的商品。该决策事关商品的深度，即同一个品类内用多少种商品来满足客户的需求。这取决于零售商的经营范围，聚焦品类零售商的深度往往很深，它存在的一个重要的目的是在所经营的品类内提供更多的选择，让客户能一站式购物。比如专门卖水果的，各种水果都得有；卖茶的，各种茶都得有；卖钢琴的，需要覆盖多种类型的钢琴等。对于多品类零售商，商品的种类取决于空间●促销，即通过折扣或者销售推动来扩大销售。

●陈列，即通过商品在货架上的陈列调整，比如扩大陈列面（陈列更多的位置），放到更显眼、客流更多的位置等，来扩大销售。

表4-5列示了四大品类的角色与其战略的矩阵。比如对于目标型品类，流量是奔着它来的，因此它需要有最全的商品选择，有激进的高性价比，高频促销，放在最好的位置；对于方便型品类，不需要面面俱到的商品组合，同时价格也可以不用那么激进，由于它的需求是低频的，因此促销不用很多，放在能够找到的位置即可，不需要特别好的位置。

表4-5　品类战略矩阵

第三，选择每个品类内的商品。该决策事关商品的深度，即同一个品类内用多少种商品来满足客户的需求。这取决于零售商的经营范围，聚焦品类零售商的深度往往很深，它存在的一个重要的目的是在所经营的品类内提供更多的选择，让客户能一站式购物。比如专门卖水果的，各种水果都得有；卖茶的，各种茶都得有；卖钢琴的，需要覆盖多种类型的钢琴等。对于多品类零售商，商品的种类取决于空间的大小。比如一个面积为200平方米的小超市和一个面积为2万平方米的大超市，它们经营的品类可能差不多，但是每个品类内的商品丰富程度相差很大。小超市在一个品类内可能有1～3种商品，而大超市在一个品类内可能会有3～5个品牌，每个品牌下有3～5种商品。

对于多品类零售商，一般会按照品牌、价位、商品特性进行选择，确保每个品类内有合适的商品，比如价位要覆盖高中低档。

对于聚焦品类零售商而言，品类相对比较少，品类内的商品分别扮演着不同的角色。实践中会分三个角度来分析：①带来流量的商品，即流量款（traffic driver）；②带来销售额的商品，即销售额款（sped driver）；③带来毛利的商品，即毛利款（profit driver）。

以①和②为例来分析，带来流量的商品往往价格低，受众广，能够给客户建立价格安全感，鼓励客户进店，形成反复购买并有可能促进其他商品的销售；带来销售额的商品往往价格高，购买的客群相对较少。如果把这两个分类与销售额等级结合起来分析，就可以得到如表4-6所示的销售额等级与购买频率矩阵。为了识别哪些是流量款，哪些是销售额款，可以将售价低于品类平均价格的商品识别出来，作为带来流量的商品，再拿其在销售小票中的销售额占比来分析，占比在50%及以上的是A类，20%～50%的是B类，20%及以下的是C类，具体百分比每个企业可以根据自己的情况调节，同样的方法也适用于带来销售额的商品。

表4-6　销售额等级与购买频率矩阵的大小。比如一个面积为200平方米的小超市和一个面积为2万平方米的大超市，它们经营的品类可能差不多，但是每个品类内的商品丰富程度相差很大。小超市在一个品类内可能有1～3种商品，而大超市在一个品类内可能会有3～5个品牌，每个品牌下有3～5种商品。

对于多品类零售商，一般会按照品牌、价位、商品特性进行选择，确保每个品类内有合适的商品，比如价位要覆盖高中低档。

对于聚焦品类零售商而言，品类相对比较少，品类内的商品分别扮演着不同的角色。实践中会分三个角度来分析：①带来流量的商品，即流量款（traffic driver）；②带来销售额的商品，即销售额款（sped driver）；③带来毛利的商品，即毛利款（profit driver）。

以①和②为例来分析，带来流量的商品往往价格低，受众广，能够给客户建立价格安全感，鼓励客户进店，形成反复购买并有可能促进其他商品的销售；带来销售额的商品往往价格高，购买的客群相对较少。如果把这两个分类与销售额等级结合起来分析，就可以得到如表4-6所示的销售额等级与购买频率矩阵。为了识别哪些是流量款，哪些是销售额款，可以将售价低于品类平均价格的商品识别出来，作为带来流量的商品，再拿其在销售小票中的销售额占比来分析，占比在50%及以上的是A类，20%～50%的是B类，20%及以下的是C类，具体百分比每个企业可以根据自己的情况调节，同样的方法也适用于带来销售额的商品。

表4-6　销售额等级与购买频率矩阵识别出了商品的角色，接下来就可以有针对性地选择商品来填充货架了。你需要流量款，也需要些销售额款。为了决定具体每个品类放多少种商品，常见的是按照功能或特性和价位来设置，比如卖面包的按照面包的口味以及价格区间来设置，各个口味、各个价格区间需要合理地搭配。对于带来流量的商品，占比一般在20%～40%，而带来销售额的商品的占比一般在60%～80%。除了经验值，还可以用精密的定量分析方法比如运筹优化，围绕流量、销售额、毛利的组合，进行最优组合的测算。

2.在哪里经营“在哪里经营”这个问题可以分解为两个问题，一是门店在哪里，即选址问题；二是在有多个门店的情况下，不同的商品分别放到哪些门店售卖。第一个问题与选址有关，上文中已经介绍过，此处不再赘述，本节重点分析第二个问题。要把多种多样的商品放到每一个具体的门店里，就需要回答什么样的商品要到什么样的门店，这也称为“门店商品组合”问题；到了门店还没解决所有问题，还需要把商品放到具体的货架上，这也称为“商品货架陈列”问题，如图4-14所示。识别出了商品的角色，接下来就可以有针对性地选择商品来填充货架了。你需要流量款，也需要些销售额款。为了决定具体每个品类放多少种商品，常见的是按照功能或特性和价位来设置，比如卖面包的按照面包的口味以及价格区间来设置，各个口味、各个价格区间需要合理地搭配。对于带来流量的商品，占比一般在20%～40%，而带来销售额的商品的占比一般在60%～80%。除了经验值，还可以用精密的定量分析方法比如运筹优化，围绕流量、销售额、毛利的组合，进行最优组合的测算。

2.在哪里经营“在哪里经营”这个问题可以分解为两个问题，一是门店在哪里，即选址问题；二是在有多个门店的情况下，不同的商品分别放到哪些门店售卖。第一个问题与选址有关，上文中已经介绍过，此处不再赘述，本节重点分析第二个问题。要把多种多样的商品放到每一个具体的门店里，就需要回答什么样的商品要到什么样的门店，这也称为“门店商品组合”问题；到了门店还没解决所有问题，还需要把商品放到具体的货架上，这也称为“商品货架陈列”问题，如图4-14所示。图4-14　商品组合的层级

1）门店商品组合（1）谁来制定：“中央”与“地方”的关系

从管理和流程上来看，企业需要决定谁控制门店的商品组合，是零售商总部的商品管理人员（商品经理或商品专员），还是门店的工作人员（店长或店员）。这是一个“中央”和“地方”的分权与集权的问题，总部的人来做可以发挥中央统筹、全局优化的作用，但这样做地方的积极性和主动性以及对当地信息的掌握没有办法得到发挥和应用。如果门店的工作人员决定门店商品组合，这能够充分调动他们的积极性和主动性，并获得他们作为一线人员对前线战场的判断，即所谓的让听得见炮火的人来做指挥。但这种方法也有不足：①前线的人往往更关注门店执行，未必有宏观思考。②前线的人的商品管理水图4-14　商品组合的层级

1）门店商品组合（1）谁来制定：“中央”与“地方”的关系

从管理和流程上来看，企业需要决定谁控制门店的商品组合，是零售商总部的商品管理人员（商品经理或商品专员），还是门店的工作人员（店长或店员）。这是一个“中央”和“地方”的分权与集权的问题，总部的人来做可以发挥中央统筹、全局优化的作用，但这样做地方的积极性和主动性以及对当地信息的掌握没有办法得到发挥和应用。如果门店的工作人员决定门店商品组合，这能够充分调动他们的积极性和主动性，并获得他们作为一线人员对前线战场的判断，即所谓的让听得见炮火的人来做指挥。但这种方法也有不足：①前线的人往往更关注门店执行，未必有宏观思考。②前线的人的商品管理水平参差不齐，普遍不高，做出的决定未必合理。③部分人员能做出部分合理的决策，但可能不是从公司的角度出发，往往会偏单店的色彩或者个人的色彩，考虑的是单个门店的成败，没有全局思考。④不利于管理的标准化和企业品牌形象的一致性。

这个问题就好比战场上的指挥一样，是总部指挥还是战场一线的人员指挥，总部指挥可以统筹全盘，考虑的不仅仅是一城一池的得失，而一线人员掌握单个战场具体和详细的信息。实践中有三种办法来应对这个问题：①总部制定核心商品的商品组合（这部分商品决定了零售商的定位、特长），比如60%的商品由总部决定，它们是每个门店必选的商品，剩下的交给门店决定。②让门店的优秀店长（业绩好或者门店销售客均价高、连带率高的店长）参与商品组合的决策（在制作商品组合决定时，邀请优秀店长代表），比如在进行门店商品组合决策时，给店长的意见一定的权重。③ZARA的模式，即店长按照总部的要求格式提供门店里客户试穿、喜好、反馈的信息，总部综合多个店长的信息形成对门店商品偏好的判断。

（2）如何制作：在实践中常用的四种方法

第一种是所有门店都用同一种商品组合，即千店一面。这种方式易于管理和标准化，适用于聚焦品类零售商，这类商品需求的区域性差别很小，比如奶茶店、面包房、包子铺等。

第二种是基于商品等级和门店等级的组合方法，即门店与商品等级组合法。如图4-15所示，把商品按照售价或者销售额等分成A、B、C等级，门店按照营业额或者面积等分成A、B、C等级，接着A类平参差不齐，普遍不高，做出的决定未必合理。③部分人员能做出部分合理的决策，但可能不是从公司的角度出发，往往会偏单店的色彩或者个人的色彩，考虑的是单个门店的成败，没有全局思考。④不利于管理的标准化和企业品牌形象的一致性。

这个问题就好比战场上的指挥一样，是总部指挥还是战场一线的人员指挥，总部指挥可以统筹全盘，考虑的不仅仅是一城一池的得失，而一线人员掌握单个战场具体和详细的信息。实践中有三种办法来应对这个问题：①总部制定核心商品的商品组合（这部分商品决定了零售商的定位、特长），比如60%的商品由总部决定，它们是每个门店必选的商品，剩下的交给门店决定。②让门店的优秀店长（业绩好或者门店销售客均价高、连带率高的店长）参与商品组合的决策（在制作商品组合决定时，邀请优秀店长代表），比如在进行门店商品组合决策时，给店长的意见一定的权重。③ZARA的模式，即店长按照总部的要求格式提供门店里客户试穿、喜好、反馈的信息，总部综合多个店长的信息形成对门店商品偏好的判断。

（2）如何制作：在实践中常用的四种方法

第一种是所有门店都用同一种商品组合，即千店一面。这种方式易于管理和标准化，适用于聚焦品类零售商，这类商品需求的区域性差别很小，比如奶茶店、面包房、包子铺等。

第二种是基于商品等级和门店等级的组合方法，即门店与商品等级组合法。如图4-15所示，把商品按照售价或者销售额等分成A、B、C等级，门店按照营业额或者面积等分成A、B、C等级，接着A类