“我有两个团队总是有矛盾，我想让他们参加团队建设一类的培

训。”

虽然客户提出了一个解决方案——团队建设培训，但他最终的

目的显然不是培训本身，而更可能是化解团队矛盾或是其他什么。因

此，在重构性讨论中，你所关注的不应是某个具体的解决方案（如团

队建设培训），而应当是客户最终想要达到的目的（如化解团队矛

盾）。你可以通过巧妙的提问帮助客户看清形势，让客户意识到在谈

解决方案之前先要了解和获得更多信息。你的提问有可能触及客户的

其他问题，这时有必要与客户达成继续寻找额外信息的共识。

第1章提到了一个概念——需求层次，它指出了业务需求、业绩

行为需求、工作环境需求和能力需求等之间的关系，SBP应帮助客户

确认这些需要并把它们联系到一起。客户的需求一般都是直接指向需

求层次中央的部分，即提出有关工作环境需求或能力需求。正如图

6-1中显示的，对需求进行重构时需要从中心方框向外拓展，你可以

了解客户直接提出的需求，但你不需要此时就客户提出的需求进行讨

论。你可以利用客户提出需求的机会，去讨论请求背后蕴涵的业务需

求和业绩行为需求。“我有两个团队总是有矛盾，我想让他们参加团队建设一类的培

训。”

虽然客户提出了一个解决方案——团队建设培训，但他最终的

目的显然不是培训本身，而更可能是化解团队矛盾或是其他什么。因

此，在重构性讨论中，你所关注的不应是某个具体的解决方案（如团

队建设培训），而应当是客户最终想要达到的目的（如化解团队矛

盾）。你可以通过巧妙的提问帮助客户看清形势，让客户意识到在谈

解决方案之前先要了解和获得更多信息。你的提问有可能触及客户的

其他问题，这时有必要与客户达成继续寻找额外信息的共识。

第1章提到了一个概念——需求层次，它指出了业务需求、业绩

行为需求、工作环境需求和能力需求等之间的关系，SBP应帮助客户

确认这些需要并把它们联系到一起。客户的需求一般都是直接指向需

求层次中央的部分，即提出有关工作环境需求或能力需求。正如图

6-1中显示的，对需求进行重构时需要从中心方框向外拓展，你可以

了解客户直接提出的需求，但你不需要此时就客户提出的需求进行讨

论。你可以利用客户提出需求的机会，去讨论请求背后蕴涵的业务需

求和业绩行为需求。图　6-1　需求层次中重构性讨论的方向

SBP案例6-1

提问的力量

在一次外出开会时，埃丽卡查了她的语音信息，有一条是一个客

户留下的，约她在回公司后，面谈如何提高他部门主管的领导力。埃

丽卡准备了一些“应当是什么”、“是什么”以及“为什么”类的问图　6-1　需求层次中重构性讨论的方向

SBP案例6-1

提问的力量

在一次外出开会时，埃丽卡查了她的语音信息，有一条是一个客

户留下的，约她在回公司后，面谈如何提高他部门主管的领导力。埃

丽卡准备了一些“应当是什么”、“是什么”以及“为什么”类的问题，以及提问时要用的逻辑思路，然后便去见了客户。

客户提出的需求——领导力培训，是一个能力解决方案需求。

埃丽卡了解了这一请求之后问客户：“你为什么觉得那些主管需要参

加领导力培训呢？”原来，该客户所在的地区刚刚裁员，减少了大约

八位主管，而客户想让那些留下的主管能够更好地授权员工完成所有

的工作任务。于是，埃丽卡提出了“应当是什么”的问题：“如果主

管们按照你期望的方式去授权员工，你认为现在主管有哪些做法需要

改进或和以往做的有什么不同呢？”客户指出，他们应当将责任更多

地授权给员工，但他也说不出怎么做才能做得和以往不一样。埃丽卡

又问道：“那么在你的团队中有没有在责任授权方面做得比较好的主

管？如果有的话，他们的做法有什么与众不同呢？”客户说的确有一

位主管在管理和发展团队方面做法十分有效，但他说不清其有什么不

同之处。于是埃丽卡提出：“如果我们能一起找出你的主管在哪些方

面需要改进，也许会有帮助。”客户对埃丽卡的建议表示了同意，需

要这么做。

埃丽卡没有就此停止讨论，而开始问一些“为什么”类的问题：

“假设我们已经为他们提供了领导力培训，并帮助他们掌握了相关技题，以及提问时要用的逻辑思路，然后便去见了客户。

客户提出的需求——领导力培训，是一个能力解决方案需求。

埃丽卡了解了这一请求之后问客户：“你为什么觉得那些主管需要参

加领导力培训呢？”原来，该客户所在的地区刚刚裁员，减少了大约

八位主管，而客户想让那些留下的主管能够更好地授权员工完成所有

的工作任务。于是，埃丽卡提出了“应当是什么”的问题：“如果主

管们按照你期望的方式去授权员工，你认为现在主管有哪些做法需要

改进或和以往做的有什么不同呢？”客户指出，他们应当将责任更多

地授权给员工，但他也说不出怎么做才能做得和以往不一样。埃丽卡

又问道：“那么在你的团队中有没有在责任授权方面做得比较好的主

管？如果有的话，他们的做法有什么与众不同呢？”客户说的确有一

位主管在管理和发展团队方面做法十分有效，但他说不清其有什么不

同之处。于是埃丽卡提出：“如果我们能一起找出你的主管在哪些方

面需要改进，也许会有帮助。”客户对埃丽卡的建议表示了同意，需

要这么做。

埃丽卡没有就此停止讨论，而开始问一些“为什么”类的问题：

“假设我们已经为他们提供了领导力培训，并帮助他们掌握了相关技能，还会有什么其他因素使他们无法有效地授权工作并进行监督

吗？”客户说主管们的工作量很大，在裁员之后工作量就变得更重了。

此外，他也不知道主管们是否想要将工作授权给其他人，因为那些主

管都觉得自己做的才是最好的。埃丽卡和客户达成协议，由埃丽卡从

主管那里获得更多信息，找到授权的障碍。在找到根本原因后，客户

自己应当采取行动去影响主管业绩行为的转变。

总结：虽然埃丽卡一开始接到的是一个培训请求，但讨论的结果

是客户转而请她帮忙寻找提升业绩行为的方法。她提出的问题使客户

注意到还缺少很多必要信息，而如果不顾这些信息就执行培训计划，

会导致事倍功半。埃丽卡帮助客户认识到，获取信息和采取行动是同

等重要的。

判断“战略性机遇”的标准

重构需求会议的目的有三个：

●确定这种需求是否存在战略性机遇；

●如果存在，原则上达成共识在寻找解决方案之前与客户确定还

需要获得哪些信息；能，还会有什么其他因素使他们无法有效地授权工作并进行监督

吗？”客户说主管们的工作量很大，在裁员之后工作量就变得更重了。

此外，他也不知道主管们是否想要将工作授权给其他人，因为那些主

管都觉得自己做的才是最好的。埃丽卡和客户达成协议，由埃丽卡从

主管那里获得更多信息，找到授权的障碍。在找到根本原因后，客户

自己应当采取行动去影响主管业绩行为的转变。

总结：虽然埃丽卡一开始接到的是一个培训请求，但讨论的结果

是客户转而请她帮忙寻找提升业绩行为的方法。她提出的问题使客户

注意到还缺少很多必要信息，而如果不顾这些信息就执行培训计划，

会导致事倍功半。埃丽卡帮助客户认识到，获取信息和采取行动是同

等重要的。

判断“战略性机遇”的标准

重构需求会议的目的有三个：

●确定这种需求是否存在战略性机遇；

●如果存在，原则上达成共识在寻找解决方案之前与客户确定还

需要获得哪些信息；●如果这种需求只存在策略性机遇，就与客户确定要执行解决方

案所需采取的行动。

我们一直在谈一个概念——战略性机遇。正如第1章提到的，战

略性工作应当与企业的一个或更多的业务需求紧密相连，并能将组织

带入有利地位。判断是否是战略性机遇有以下五条标准：

1.该项目必须与一种业务需求或更多的业务需求直接相关。

2.客户希望提高至少一个员工群体或更多的员工群体的业绩水

平。关注的是员工群体，而不是针对某个人。

3.SBP必须能够和拥有该业务需求的客户直接联系。

4.为了达到业务需求的结果，客户愿意与你共同分享相关责任。

5.为了便于你获得相关的信息进行决策或执行某个解决方案，客

户在时间和联系有关人员方面都会给予帮助。

在重构需求的讨论中，你要根据上述标准判断是否存在相关证

据。符合条件的战略性项目，通常要满足上述每一个条件，或至少要

识别出哪一个条件“缺乏”。例如，客户的需求是要改变一个群体的

绩效，这个需求就满足了上述第1条和第2条标准；但你不能够和真●如果这种需求只存在策略性机遇，就与客户确定要执行解决方

案所需采取的行动。

我们一直在谈一个概念——战略性机遇。正如第1章提到的，战

略性工作应当与企业的一个或更多的业务需求紧密相连，并能将组织

带入有利地位。判断是否是战略性机遇有以下五条标准：

1.该项目必须与一种业务需求或更多的业务需求直接相关。

2.客户希望提高至少一个员工群体或更多的员工群体的业绩水

平。关注的是员工群体，而不是针对某个人。

3.SBP必须能够和拥有该业务需求的客户直接联系。

4.为了达到业务需求的结果，客户愿意与你共同分享相关责任。

5.为了便于你获得相关的信息进行决策或执行某个解决方案，客

户在时间和联系有关人员方面都会给予帮助。

在重构需求的讨论中，你要根据上述标准判断是否存在相关证

据。符合条件的战略性项目，通常要满足上述每一个条件，或至少要

识别出哪一个条件“缺乏”。例如，客户的需求是要改变一个群体的

绩效，这个需求就满足了上述第1条和第2条标准；但你不能够和真