图3-42　供需驱动力的表现形式

这种从近到远的供需控制是有实践意义的，首先，这两种力量需要匹配。如果企业打算在远期需求驱动力上发力，那么就需要规划远期的供应驱动力，比如扩大仓库、扩大供应商的基数、增加战略供应商等。如果企业打算在中期需求驱动力上发力，由于供应本身需要周期，那么就需要中期的供应开始提前准备和安排。比如两个月之后，企业准备搞一场大型的会员促销活动，货品的准备需要提前安排，供应驱动力在这时就需要开始发力了，提前开始采购或者生产这部分货品。如果下周计划在门店发动需求驱动力，搞个促销，这时就需要在下周前发动供应驱动力，补充足够的库存到门店里。

其次，供需动力的对比会影响企业具体的经营策略。要把商品从上游移动到下游，所需要的驱动力的大小取决于商品的数量和上下游的距离，以及上游商品获得的难易程度和对下游的配合程度。把商品从自己的仓库搬运到自己的门店所需要的驱动力，要比把商品从供应商处搬到自己的仓库的驱动力小，因为仓库是自己的，获得商品比较容易，仓库会配合门店进行补货。（当然在有些管理不善的组织内，从外部获取反而更容易，这个另当别论。）如果供应商的商品有稀缺性，获得商品的难度加大，同时供应商对于小一点的客户的配合程度有限，这时所需要的“供应驱动力”就更大，比如通过加大采购量或者更好的采购价格等方式；反之如果零售商的实力强大，采购量大，供应商的商品没有稀缺性，这时获得商品的难度低，供应商的配合程度也高，所需要的“供应驱动力”就更小。宝洁会为了沃尔玛专门进行协同预测补货，每周做一次补货都没问题，但宝洁不会为了区域性图3-42　供需驱动力的表现形式

这种从近到远的供需控制是有实践意义的，首先，这两种力量需要匹配。如果企业打算在远期需求驱动力上发力，那么就需要规划远期的供应驱动力，比如扩大仓库、扩大供应商的基数、增加战略供应商等。如果企业打算在中期需求驱动力上发力，由于供应本身需要周期，那么就需要中期的供应开始提前准备和安排。比如两个月之后，企业准备搞一场大型的会员促销活动，货品的准备需要提前安排，供应驱动力在这时就需要开始发力了，提前开始采购或者生产这部分货品。如果下周计划在门店发动需求驱动力，搞个促销，这时就需要在下周前发动供应驱动力，补充足够的库存到门店里。

其次，供需动力的对比会影响企业具体的经营策略。要把商品从上游移动到下游，所需要的驱动力的大小取决于商品的数量和上下游的距离，以及上游商品获得的难易程度和对下游的配合程度。把商品从自己的仓库搬运到自己的门店所需要的驱动力，要比把商品从供应商处搬到自己的仓库的驱动力小，因为仓库是自己的，获得商品比较容易，仓库会配合门店进行补货。（当然在有些管理不善的组织内，从外部获取反而更容易，这个另当别论。）如果供应商的商品有稀缺性，获得商品的难度加大，同时供应商对于小一点的客户的配合程度有限，这时所需要的“供应驱动力”就更大，比如通过加大采购量或者更好的采购价格等方式；反之如果零售商的实力强大，采购量大，供应商的商品没有稀缺性，这时获得商品的难度低，供应商的配合程度也高，所需要的“供应驱动力”就更小。宝洁会为了沃尔玛专门进行协同预测补货，每周做一次补货都没问题，但宝洁不会为了区域性的连锁超市这么做，区域性连锁超市为了保证充足的供应，需要向宝洁的中间商采购货品。为了加大供应驱动力，零售商可以考虑加强供应商关系管理来构建战略合作关系，加大采购量，提供优惠的付款条件，提供更好的陈列位置等。

最后，需求驱动力是把商品销售出去变成现金的动力，但卖一瓶矿泉水和卖一部手机所需要的驱动力是不一样的，因此零售商所需要的需求驱动力受商品消费频率、供求关系、商品品牌、零售商品牌、商品价格、商品品质、购物便利性等因素影响。需求驱动力越大，商品越好卖。零售商都希望自己所经营的商品的需求驱动力充足，那它就需要根据自己所经营的商品的特性，来识别影响需求驱动力的因素并想办法放大动力。

☞案例分析以笔者前雇主星巴克为例，在美国有喝咖啡习惯的消费者非常多，星巴克在门店里安放了座椅供消费者消费咖啡。咖啡消费有个场景是早上起床之后上班之前，这段时间消费者要吃早饭，制作咖啡是比较费时间的，但如果到咖啡店里排队等着购买咖啡，同样比较浪费时间。为了便于消费者早上在上班之前，喝到一杯热咖啡，星巴克在有条件的门店边上开辟了开车驶入的点单和取咖啡的地方，同时在早高峰安排两个人进行服务。通过这样便利的服务，在早上上班之前吸引了很多人开车来消费咖啡，客户购买完成之后在车里完成消费。这样做不会对门店造成拥堵，扩大了需求驱动力，释放了更多的需求。海底捞的服务大家都赞不绝口，其实这也是一种需求驱动力，海底捞通过优质的服务降低了客户选择的难度，客户想到海底捞就想到了放的连锁超市这么做，区域性连锁超市为了保证充足的供应，需要向宝洁的中间商采购货品。为了加大供应驱动力，零售商可以考虑加强供应商关系管理来构建战略合作关系，加大采购量，提供优惠的付款条件，提供更好的陈列位置等。

最后，需求驱动力是把商品销售出去变成现金的动力，但卖一瓶矿泉水和卖一部手机所需要的驱动力是不一样的，因此零售商所需要的需求驱动力受商品消费频率、供求关系、商品品牌、零售商品牌、商品价格、商品品质、购物便利性等因素影响。需求驱动力越大，商品越好卖。零售商都希望自己所经营的商品的需求驱动力充足，那它就需要根据自己所经营的商品的特性，来识别影响需求驱动力的因素并想办法放大动力。

☞案例分析以笔者前雇主星巴克为例，在美国有喝咖啡习惯的消费者非常多，星巴克在门店里安放了座椅供消费者消费咖啡。咖啡消费有个场景是早上起床之后上班之前，这段时间消费者要吃早饭，制作咖啡是比较费时间的，但如果到咖啡店里排队等着购买咖啡，同样比较浪费时间。为了便于消费者早上在上班之前，喝到一杯热咖啡，星巴克在有条件的门店边上开辟了开车驶入的点单和取咖啡的地方，同时在早高峰安排两个人进行服务。通过这样便利的服务，在早上上班之前吸引了很多人开车来消费咖啡，客户购买完成之后在车里完成消费。这样做不会对门店造成拥堵，扩大了需求驱动力，释放了更多的需求。海底捞的服务大家都赞不绝口，其实这也是一种需求驱动力，海底捞通过优质的服务降低了客户选择的难度，客户想到海底捞就想到了放心和舒适的服务，从不选择转向选择一方的动力就变强了。最重要的是，海底捞通过体系化的师傅带徒弟的方式不断巩固这种服务体系，凡是做得好的徒弟，可以出去带新店，徒弟业绩做得好，师傅也沾光，这就构成了持续的需求驱动力。胖东来也类似，它通过提供优质的服务和个性化体贴的商品陈列、指示，让客户觉得在店里就像在家里一样轻松惬意、毫无拘束，这样的需求驱动力不可能不强。也有通过供应驱动力的增强来放大需求驱动力的，经典的案例是亚马逊和京东，它们通过投资供应链设施和系统，不断降低物流成本，节省下来的费用都让渡给消费者。同时，对于客户而言，物流速度越来越快这种体验本身就形成了对品牌形象的认知，都不需要打广告。Costco也是类似的逻辑，它在市面上的广告极少，就是凭着高效的供应链和聚焦的品类、精选的单品，批量采购，把成本做低，把价格做低，把品质做好，从而成了以供应驱动力促进需求驱动力的典范。

近些年，一些电商平台上的商家叫苦连天，流量（需求驱动力）越来越贵，销售又不见增长，如果不花钱买流量，就更没有生意。这其实也是中长期驱动力累积的问题，如果在电商发展的红利期，商家没有积累出品牌力、产品力，或者商家是后期加入者，本身也没有品牌，那么买流量自然是最好的选择。今天，商家买了流量，吸引来了客户，但是客户买完可能由于品牌或者产品没有突出的特点，没记住你从而不会复购。这样不断地购买流量，就只会形成近场需求驱动力，而没有中长期需求驱动力，导致生意很难做。

供应驱动力负责把商品推到离客户最近的地方，如果是线下零售就是门店，如果是线上零售就是发货仓；需求驱动力负责把客户推到心和舒适的服务，从不选择转向选择一方的动力就变强了。最重要的是，海底捞通过体系化的师傅带徒弟的方式不断巩固这种服务体系，凡是做得好的徒弟，可以出去带新店，徒弟业绩做得好，师傅也沾光，这就构成了持续的需求驱动力。胖东来也类似，它通过提供优质的服务和个性化体贴的商品陈列、指示，让客户觉得在店里就像在家里一样轻松惬意、毫无拘束，这样的需求驱动力不可能不强。也有通过供应驱动力的增强来放大需求驱动力的，经典的案例是亚马逊和京东，它们通过投资供应链设施和系统，不断降低物流成本，节省下来的费用都让渡给消费者。同时，对于客户而言，物流速度越来越快这种体验本身就形成了对品牌形象的认知，都不需要打广告。Costco也是类似的逻辑，它在市面上的广告极少，就是凭着高效的供应链和聚焦的品类、精选的单品，批量采购，把成本做低，把价格做低，把品质做好，从而成了以供应驱动力促进需求驱动力的典范。

近些年，一些电商平台上的商家叫苦连天，流量（需求驱动力）越来越贵，销售又不见增长，如果不花钱买流量，就更没有生意。这其实也是中长期驱动力累积的问题，如果在电商发展的红利期，商家没有积累出品牌力、产品力，或者商家是后期加入者，本身也没有品牌，那么买流量自然是最好的选择。今天，商家买了流量，吸引来了客户，但是客户买完可能由于品牌或者产品没有突出的特点，没记住你从而不会复购。这样不断地购买流量，就只会形成近场需求驱动力，而没有中长期需求驱动力，导致生意很难做。

供应驱动力负责把商品推到离客户最近的地方，如果是线下零售就是门店，如果是线上零售就是发货仓；需求驱动力负责把客户推到销售终端，如果是线下零售就是把客户吸引到门店，如果是线上零售就是把客户吸引到你的网上商店，包含电商平台、小程序商城、App商城。在供应链上，供应驱动力把水从上游注入下游水池，需求驱动力则把水从下游水池抽出去，变成现金。两种动力平衡的状态是最理想的，如果两者失衡就会带来问题：需求驱动力大于供应驱动力，水池里的水不够用，就没有足够的库存来支撑销售，损失了销售机会；需求驱动力小于供应驱动力，水池里的水就有积压，没办法变成现金，货就有可能砸手里。现实世界中两者无法完全精准匹配，但控制指令必须感知到供需的状况，才能调节这两种动力，以使其达到更好的状态。

☞案例分析西班牙时尚服饰品牌ZARA，是全球快时尚行业的代表，它所经营的商品是典型的供需不确定性都很高的品类，市场需求随潮流趋势、气温和竞争的变化有着非常大的波动。ZARA为了驾驭这种波动，采用了快速响应市场需求的方式，首先，它通过总部强大的设计、生产能力，压缩从需求到产品的周期，即缩短了“需求波动周期”。其次，它通过让最靠近客户的门店与总部直接沟通，压缩了需求信号传递到供应端的时间，争取到更多的反应时间。

它依靠互联网技术在遍布全球的门店和总部之间建立了实时、快速的连接。每天门店店长或店员会把门店的销售情况比如消费者试穿、消费喜好等信息反馈给总部。然后，总部通过供需控制，按照需求信号快速设计、研发新品，生成供应信号传递到工厂。最后，工厂生产好后通过高效的空运和仓储物流网络，把实物发送到遍布全球的门销售终端，如果是线下零售就是把客户吸引到门店，如果是线上零售就是把客户吸引到你的网上商店，包含电商平台、小程序商城、App商城。在供应链上，供应驱动力把水从上游注入下游水池，需求驱动力则把水从下游水池抽出去，变成现金。两种动力平衡的状态是最理想的，如果两者失衡就会带来问题：需求驱动力大于供应驱动力，水池里的水不够用，就没有足够的库存来支撑销售，损失了销售机会；需求驱动力小于供应驱动力，水池里的水就有积压，没办法变成现金，货就有可能砸手里。现实世界中两者无法完全精准匹配，但控制指令必须感知到供需的状况，才能调节这两种动力，以使其达到更好的状态。

☞案例分析西班牙时尚服饰品牌ZARA，是全球快时尚行业的代表，它所经营的商品是典型的供需不确定性都很高的品类，市场需求随潮流趋势、气温和竞争的变化有着非常大的波动。ZARA为了驾驭这种波动，采用了快速响应市场需求的方式，首先，它通过总部强大的设计、生产能力，压缩从需求到产品的周期，即缩短了“需求波动周期”。其次，它通过让最靠近客户的门店与总部直接沟通，压缩了需求信号传递到供应端的时间，争取到更多的反应时间。

它依靠互联网技术在遍布全球的门店和总部之间建立了实时、快速的连接。每天门店店长或店员会把门店的销售情况比如消费者试穿、消费喜好等信息反馈给总部。然后，总部通过供需控制，按照需求信号快速设计、研发新品，生成供应信号传递到工厂。最后，工厂生产好后通过高效的空运和仓储物流网络，把实物发送到遍布全球的门店。在这个过程中所生产的批量和数量都控制在能满足2～4周需求的范围内。通过连续高频地收集市场销售情况的反馈，确保供应的有效性和供应批量的合理性。如图3-43所示，ZARA的供需控制就好像空调控制设备一样，频繁检查室内温度，然后通过控制器调节动力装置对环境做出反应，而不是等到过冷或者过热才进行控制。

图3-43　ZARA供需控制示意图

在快时尚行业常讲的快速反应，本质上是快速反馈市场需求、快速做出控制指令、快速进行供需驱动力运作，少了任意一环都不能称为快速反应。比如对市场的反馈不够灵敏，不能及时做出指令，那么后端生产或者采购得再快也无法发挥出力量。同理，如果供应驱动力（生产或采购）不能快速针对控制器发出的指令做出动作，那么也就无法把这种驱动力转换成销售。这就好比一个空调，如果它不能快速地感知到室内的温度，那么控制器就无法快速决策，更不用说把温度降下来，从而导致室内温度无法贴合主人设定的目标；如果它的制冷系统制冷速度慢，那么就算控制指令非常及时，但制冷系统要花半天才能把温度降下来，最终也无法让室内的温度及时贴合目标温度。

手机新品导入是供应链管理的一大难点。新品的需求有极大的不店。在这个过程中所生产的批量和数量都控制在能满足2～4周需求的范围内。通过连续高频地收集市场销售情况的反馈，确保供应的有效性和供应批量的合理性。如图3-43所示，ZARA的供需控制就好像空调控制设备一样，频繁检查室内温度，然后通过控制器调节动力装置对环境做出反应，而不是等到过冷或者过热才进行控制。

图3-43　ZARA供需控制示意图

在快时尚行业常讲的快速反应，本质上是快速反馈市场需求、快速做出控制指令、快速进行供需驱动力运作，少了任意一环都不能称为快速反应。比如对市场的反馈不够灵敏，不能及时做出指令，那么后端生产或者采购得再快也无法发挥出力量。同理，如果供应驱动力（生产或采购）不能快速针对控制器发出的指令做出动作，那么也就无法把这种驱动力转换成销售。这就好比一个空调，如果它不能快速地感知到室内的温度，那么控制器就无法快速决策，更不用说把温度降下来，从而导致室内温度无法贴合主人设定的目标；如果它的制冷系统制冷速度慢，那么就算控制指令非常及时，但制冷系统要花半天才能把温度降下来，最终也无法让室内的温度及时贴合目标温度。

手机新品导入是供应链管理的一大难点。新品的需求有极大的不