贴上哥斯达黎加或者波拉波拉岛上热带沙滩的图片。办公室里面还有描绘午夜潜水和沙滩烧烤的宣传单。在年末的时候，表现最佳的团队会由选举产生。某一年，每个团队都表现得很好，公司的利润获得极大的增长。那CEO是怎么做的呢？她给整个公司都放了假，让所有人飞到夏威夷玩了一周。

与官僚主义的“蔓延”作战

官僚主义作风的“蔓延”（creep）是指与创新和创造心流恰好相反的力量。当一个管理者觉得要控制某事的完成时，官僚主义就开始蔓延了。或许，他之前被告诉过要把它做好，或者“这是你的工作”。于是，管理者就开始对特别的一个或者一组决定进行密切关注，检查既定的目标是否已经完成。

如果决策达到了检查要求，它就会被审核通过。如果没有达到预定标准，这个决策就会被否决。官僚作风从不考虑例外的情况，或者创新的更大需求。它只知道是或否，只知道如何施加控制。检查的地方也成了瓶颈存在的地方。

随着时间的推移，检查成为公司政策的一部分。人们按照这个模式接受训练，并将其继承下来。随着在坚持某些规范的系统下工作，人们开始变得不耐烦，官僚主义的蔓延开始让更多有能力的创新人才离开了公司。对于创意头脑的信任开始遭到侵蚀。新雇员往往比较平庸。随着人才类型的转换，更多的错误也随之出现。

这个时候，官僚作风开始兴盛起来。它的增长是为了控制日益扩贴上哥斯达黎加或者波拉波拉岛上热带沙滩的图片。办公室里面还有描绘午夜潜水和沙滩烧烤的宣传单。在年末的时候，表现最佳的团队会由选举产生。某一年，每个团队都表现得很好，公司的利润获得极大的增长。那CEO是怎么做的呢？她给整个公司都放了假，让所有人飞到夏威夷玩了一周。

与官僚主义的“蔓延”作战

官僚主义作风的“蔓延”（creep）是指与创新和创造心流恰好相反的力量。当一个管理者觉得要控制某事的完成时，官僚主义就开始蔓延了。或许，他之前被告诉过要把它做好，或者“这是你的工作”。于是，管理者就开始对特别的一个或者一组决定进行密切关注，检查既定的目标是否已经完成。

如果决策达到了检查要求，它就会被审核通过。如果没有达到预定标准，这个决策就会被否决。官僚作风从不考虑例外的情况，或者创新的更大需求。它只知道是或否，只知道如何施加控制。检查的地方也成了瓶颈存在的地方。

随着时间的推移，检查成为公司政策的一部分。人们按照这个模式接受训练，并将其继承下来。随着在坚持某些规范的系统下工作，人们开始变得不耐烦，官僚主义的蔓延开始让更多有能力的创新人才离开了公司。对于创意头脑的信任开始遭到侵蚀。新雇员往往比较平庸。随着人才类型的转换，更多的错误也随之出现。

这个时候，官僚作风开始兴盛起来。它的增长是为了控制日益扩散的平庸作风和越来越多的错误。这使得有能力的个人进一步背离公司。在你意识到之前，一种平庸的企业文化已经泛滥开来。就像病毒一样，官僚作风已经完全占据了整个企业。

聪明的管理者会不断地给人们赋权，使他们找到做事的更好方法，能够自我决策。他们会容忍一定程度的混乱和不确定性，这是为了保存和鼓励创造力。最重要的是，他们是为了与官僚主义作风的蔓延作战。

成功创新的关键因素

创新意味着让人们自己尝试，看看自己能否找到问题的答案。通常这意味着你不得不改变自己作为管理者的行为。如果你不喜欢一个新项目或者产品，在你对其进行批评之前最好三思而行。如果人们相信这是行得通的，那就接受它，让人们有证明自己的机会。也许这样很容易被认为是在鼓励异议，但是真正的考验是别人对你的看法。问问他们：1. “你认为我对做事的新方法是否能坦然接受？”2. “你觉得我周围的人会自由地说出自己的想法吗？”3. “人们是不是因为害怕我说什么或者做什么，所以不敢尝试新事情？”4. “一般来说，我给人的印象是审慎和思想封闭？还是开放和充满好奇心？”

一位大型银行的高管表示：“那些创造性的不同意见激励着我，面对人们的挑战，我无所畏惧，信心满满。”只有人们真正地相信自己古怪的想法和方案会受到欢迎时，才能说，你正在创造一个激励创散的平庸作风和越来越多的错误。这使得有能力的个人进一步背离公司。在你意识到之前，一种平庸的企业文化已经泛滥开来。就像病毒一样，官僚作风已经完全占据了整个企业。

聪明的管理者会不断地给人们赋权，使他们找到做事的更好方法，能够自我决策。他们会容忍一定程度的混乱和不确定性，这是为了保存和鼓励创造力。最重要的是，他们是为了与官僚主义作风的蔓延作战。

成功创新的关键因素

创新意味着让人们自己尝试，看看自己能否找到问题的答案。通常这意味着你不得不改变自己作为管理者的行为。如果你不喜欢一个新项目或者产品，在你对其进行批评之前最好三思而行。如果人们相信这是行得通的，那就接受它，让人们有证明自己的机会。也许这样很容易被认为是在鼓励异议，但是真正的考验是别人对你的看法。问问他们：1. “你认为我对做事的新方法是否能坦然接受？”2. “你觉得我周围的人会自由地说出自己的想法吗？”3. “人们是不是因为害怕我说什么或者做什么，所以不敢尝试新事情？”4. “一般来说，我给人的印象是审慎和思想封闭？还是开放和充满好奇心？”

一位大型银行的高管表示：“那些创造性的不同意见激励着我，面对人们的挑战，我无所畏惧，信心满满。”只有人们真正地相信自己古怪的想法和方案会受到欢迎时，才能说，你正在创造一个激励创新和鼓励创造心流产生的环境。

除了领导者的开放性之外，创新的背后还有其他因素吗？

第一，也是最明显的，你需要提供创新所需的资源。从本质上说，这意味着创造性过程中不能存在克扣现象。你要做的不是让项目忍饥挨饿，而是找到更便宜、更好和更快的做事方法。通常这需要先进行一个小的试点项目，对成功的可能性进行评估，之后再投入额外的资源。

第二，成功的创新是以市场需求为基础的。“7–10规则”表明历史上十分之七的成功创新是由明显的客户需求驱动的技能或者正在寻求需求的技术，而不是一个新概念。所以要鼓励人们去接近自己的市场和客户，确定所推荐产品和服务的实际需求。

在这一点上，我要强调一下，不是所有成功的创新都是市场“拉动”的结果。事实上，一些最成功的创新往往是市场“推动”的结果。脸书和推特就是其中的两个例子。在它们引入市场之前，用户根本不知道自己需要这些东西。

成功的第三个因素是将绝大多数的产品和流程创新授权给个别科室和部门。授权给那些“尽心尽力的狂热分子”——那些小型的能进行自我管理的团队，他们无论遇到什么阻力，都会推动项目的前进。

第四个成功的因素是高管的支持。把失败看得过重的高管并不会鼓励创造心流。管理界有一种流行说法：“准备，开火，瞄准。”这听上去很蠢，但抓住了重要的一点：事情不会在第一次就达到完美。具体的方法是创建内置学习循环的灵活过程，以便人们可以从创造性的错误中学习，适应并持续地改进。请记住，不要把初衷良好的错误新和鼓励创造心流产生的环境。

除了领导者的开放性之外，创新的背后还有其他因素吗？

第一，也是最明显的，你需要提供创新所需的资源。从本质上说，这意味着创造性过程中不能存在克扣现象。你要做的不是让项目忍饥挨饿，而是找到更便宜、更好和更快的做事方法。通常这需要先进行一个小的试点项目，对成功的可能性进行评估，之后再投入额外的资源。

第二，成功的创新是以市场需求为基础的。“7–10规则”表明历史上十分之七的成功创新是由明显的客户需求驱动的技能或者正在寻求需求的技术，而不是一个新概念。所以要鼓励人们去接近自己的市场和客户，确定所推荐产品和服务的实际需求。

在这一点上，我要强调一下，不是所有成功的创新都是市场“拉动”的结果。事实上，一些最成功的创新往往是市场“推动”的结果。脸书和推特就是其中的两个例子。在它们引入市场之前，用户根本不知道自己需要这些东西。

成功的第三个因素是将绝大多数的产品和流程创新授权给个别科室和部门。授权给那些“尽心尽力的狂热分子”——那些小型的能进行自我管理的团队，他们无论遇到什么阻力，都会推动项目的前进。

第四个成功的因素是高管的支持。把失败看得过重的高管并不会鼓励创造心流。管理界有一种流行说法：“准备，开火，瞄准。”这听上去很蠢，但抓住了重要的一点：事情不会在第一次就达到完美。具体的方法是创建内置学习循环的灵活过程，以便人们可以从创造性的错误中学习，适应并持续地改进。请记住，不要把初衷良好的错误视为失败。将它们视作学习的机会。

这是一些鼓励成功创新的方法：

● 创立一个公司的风险投资基金。按照明确的标准去挑选项目。投入基金的初始额度一定要足够大，这样才能吸引人们的注意力。对其进行推广，看看将会发生什么。

● 组建内部团队对公司的竞争对手进行追踪。每个团队只专注于一种产品或者服务市场。定期举行所有团队都参加的头脑风暴会议，以分享信息，对击败竞争对手的方法进行集思广益。

● 让组织中不同级别的人参加商展；创建一个定期论坛，对商展上的亮点进行报道；确定各个部门都有人参加。

● 创建一个顾客意见收集团队。团队每天需要确认一位新客户，并和其取得联系。

● 组成一个包含你最想让他购买自己产品和服务之人参加的顾问委员会。不要停止努力，直至他们变成你的顾客。

● 与当地大学实验室签订一个实习交换计划。让你的员工在那里工作三个月，让大学的学生在你的公司工作三个月。

● 举办一个致力于创新的非正式会议。找一个没有椅子的地方举行，让员工自己安排会议场地。提出一些具有启发性的问题，比如：“如果我们与最大的竞争对手合并，我们能做出哪些他们做不到的事情？”

● 联系一个证券公司或者投资银行家。告诉他们你有兴趣收购某一家公司。这家公司和你的公司一样，在同样的市场上有着同样的企视为失败。将它们视作学习的机会。

这是一些鼓励成功创新的方法：

● 创立一个公司的风险投资基金。按照明确的标准去挑选项目。投入基金的初始额度一定要足够大，这样才能吸引人们的注意力。对其进行推广，看看将会发生什么。

● 组建内部团队对公司的竞争对手进行追踪。每个团队只专注于一种产品或者服务市场。定期举行所有团队都参加的头脑风暴会议，以分享信息，对击败竞争对手的方法进行集思广益。

● 让组织中不同级别的人参加商展；创建一个定期论坛，对商展上的亮点进行报道；确定各个部门都有人参加。

● 创建一个顾客意见收集团队。团队每天需要确认一位新客户，并和其取得联系。

● 组成一个包含你最想让他购买自己产品和服务之人参加的顾问委员会。不要停止努力，直至他们变成你的顾客。

● 与当地大学实验室签订一个实习交换计划。让你的员工在那里工作三个月，让大学的学生在你的公司工作三个月。

● 举办一个致力于创新的非正式会议。找一个没有椅子的地方举行，让员工自己安排会议场地。提出一些具有启发性的问题，比如：“如果我们与最大的竞争对手合并，我们能做出哪些他们做不到的事情？”

● 联系一个证券公司或者投资银行家。告诉他们你有兴趣收购某一家公司。这家公司和你的公司一样，在同样的市场上有着同样的企业精神。如果没有可用的人，那就等上六个月。然后不断地重复这个过程。

● 为员工提供休假计划。

统一薪酬和奖励

许多公司将薪酬和绩效联系起来，相信这样可以激励员工创新，使公司更加成功。在某种程度上，这种效果是可能达到的——至少在一段时间内。然而，为了释放创造心流，需要将重点放在整个组织的成功上，而不是个人或者某个团体的成功上。下面的这种调整薪酬的思考，有助于激发创新和建立领导力文化。

首先，计算一个人应该得到的最高薪酬总额（TMC）。一些有前瞻性想法的公司，例如谷歌，将最高管理人员的薪酬限制在了最低薪酬获得者数倍之内（例如，10倍）。 这样，如果5万美元是最低的，那么一位高管得到的最高薪酬为50万美元。

我相信公司的高管应该被保证能够获得其最高薪酬总额的一半，以作为薪酬的基本部分。也就是说如果某一位领导者的最高薪酬总额是100万美元，那么基本部分可以达到50万美元。其余的部分应该与公司的总体业绩挂钩。

你可以用来下面的这些具有前瞻性的薪酬形式对人们的表现进行奖励，而不必担心对创造心流造成阻碍：

1.收益分享。这是一种基于公司目标实现程度的奖励基金。每一业精神。如果没有可用的人，那就等上六个月。然后不断地重复这个过程。

● 为员工提供休假计划。

统一薪酬和奖励

许多公司将薪酬和绩效联系起来，相信这样可以激励员工创新，使公司更加成功。在某种程度上，这种效果是可能达到的——至少在一段时间内。然而，为了释放创造心流，需要将重点放在整个组织的成功上，而不是个人或者某个团体的成功上。下面的这种调整薪酬的思考，有助于激发创新和建立领导力文化。

首先，计算一个人应该得到的最高薪酬总额（TMC）。一些有前瞻性想法的公司，例如谷歌，将最高管理人员的薪酬限制在了最低薪酬获得者数倍之内（例如，10倍）。 这样，如果5万美元是最低的，那么一位高管得到的最高薪酬为50万美元。

我相信公司的高管应该被保证能够获得其最高薪酬总额的一半，以作为薪酬的基本部分。也就是说如果某一位领导者的最高薪酬总额是100万美元，那么基本部分可以达到50万美元。其余的部分应该与公司的总体业绩挂钩。

你可以用来下面的这些具有前瞻性的薪酬形式对人们的表现进行奖励，而不必担心对创造心流造成阻碍：

1.收益分享。这是一种基于公司目标实现程度的奖励基金。每一