第6章

领导者不应该使用的“开会”与“谈话”方式

38降低自己出席会议的频率降低下属出席会议的频率

一旦成为领导者，出席会议的频率就会大大上升。

领导者成天爬会议这个“梯子”，有的人甚至一天的大半时间都用于开会，然后就这么结束工作。

会议中固然有有用的东西，但也有一些会议是可以用邮件或内部聊天软件等方式替代的，比如例行报告会。

那些出席者几乎一模一样、每周例行举办的会议，能取消的话最好还是取消。

我在担任团队领导者的时候，会把需要出席的会议梳理一遍，降低参加会议的频率，比如将原本每周参加的会议改为隔周参加，或者设法缩短会议时间。第6章

领导者不应该使用的“开会”与“谈话”方式

38降低自己出席会议的频率降低下属出席会议的频率

一旦成为领导者，出席会议的频率就会大大上升。

领导者成天爬会议这个“梯子”，有的人甚至一天的大半时间都用于开会，然后就这么结束工作。

会议中固然有有用的东西，但也有一些会议是可以用邮件或内部聊天软件等方式替代的，比如例行报告会。

那些出席者几乎一模一样、每周例行举办的会议，能取消的话最好还是取消。

我在担任团队领导者的时候，会把需要出席的会议梳理一遍，降低参加会议的频率，比如将原本每周参加的会议改为隔周参加，或者设法缩短会议时间。假如单纯从领导者个人的角度考虑，这么做就够了。

但如果为了下属，这么做是不行的。

以前，我曾经去一家公司举办学习班，在调研那家公司的一位销售员的行动日程时发现，他花了许多时间参加会议，用在业务上的时间却很少。而且，他花了大量时间参加一些没必要出席的会议或讨论。

例如，市场营销的负责人参加销售部的会议，或销售部的年轻业务员为了了解生产部门而参加生产管理会议，这都可以理解。

有问题的是：只要别人一招呼“某某你也来参加一下吧”，就去参加会议，实际上连说话的机会都没有；尽管只有一位客户来访，却抱着“都去见一见”的想法，叫上四五个人去接待客户、参加讨论。

善于培养下属的领导者经常会替下属思考应该参加什么会议，甚至思考“A适合参加这个会议，其他会议可以让B出席”。

领导者应该把握下属在什么地方能够有最高水平的发挥。

领导者可以根据会议的内容、目的，以及其他出席者，考虑该会议是否适合下属参加，能否提供机会让下属学习知识，补足他的短板。领导者应在从广泛的角度研究后，才决定让下属参加会议。相反，如果并没有产生这些作用，就绝不让下属参加会议。

假设有一个两小时的会议，原本五名成员参加，今后缩减为只让两名成员参加。假如每人每小时的人工费为3000日元，单是做出这个决定，就能省下3000日元/（人·小时）×2小时×3人=18 000日元。假如单纯从领导者个人的角度考虑，这么做就够了。

但如果为了下属，这么做是不行的。

以前，我曾经去一家公司举办学习班，在调研那家公司的一位销售员的行动日程时发现，他花了许多时间参加会议，用在业务上的时间却很少。而且，他花了大量时间参加一些没必要出席的会议或讨论。

例如，市场营销的负责人参加销售部的会议，或销售部的年轻业务员为了了解生产部门而参加生产管理会议，这都可以理解。

有问题的是：只要别人一招呼“某某你也来参加一下吧”，就去参加会议，实际上连说话的机会都没有；尽管只有一位客户来访，却抱着“都去见一见”的想法，叫上四五个人去接待客户、参加讨论。

善于培养下属的领导者经常会替下属思考应该参加什么会议，甚至思考“A适合参加这个会议，其他会议可以让B出席”。

领导者应该把握下属在什么地方能够有最高水平的发挥。

领导者可以根据会议的内容、目的，以及其他出席者，考虑该会议是否适合下属参加，能否提供机会让下属学习知识，补足他的短板。领导者应在从广泛的角度研究后，才决定让下属参加会议。相反，如果并没有产生这些作用，就绝不让下属参加会议。

假设有一个两小时的会议，原本五名成员参加，今后缩减为只让两名成员参加。假如每人每小时的人工费为3000日元，单是做出这个决定，就能省下3000日元/（人·小时）×2小时×3人=18 000日元。不仅如此，这三名不参会的人员还可以利用这段时间处理其他业务，实际产生的收益将超过上面计算所得的金额。

这种思维不仅适用于会议和讨论，对公司外部的培训也一样。不少领导者在让下属参加培训时并没有清晰的思路。

但是，善于培养下属的领导者在派下属参加培训前，总是先仔细分析培训是否适合下属，明确参加培训的理由。

时间是宝贵的资源。特别是在会议方面，有的会议有用，有的会议没多大用处，这也因每个下属而不同。

领导者应当带着这种意识，决定是否让下属参加会议。不仅如此，这三名不参会的人员还可以利用这段时间处理其他业务，实际产生的收益将超过上面计算所得的金额。

这种思维不仅适用于会议和讨论，对公司外部的培训也一样。不少领导者在让下属参加培训时并没有清晰的思路。

但是，善于培养下属的领导者在派下属参加培训前，总是先仔细分析培训是否适合下属，明确参加培训的理由。

时间是宝贵的资源。特别是在会议方面，有的会议有用，有的会议没多大用处，这也因每个下属而不同。

领导者应当带着这种意识，决定是否让下属参加会议。39在谈话前准备好要讲的内容什么都不准备

某部门领导者A在与下属进行一对一谈话时，总是提前仔细准备谈话内容。他认为，难得与下属交谈，如果不做任何准备，就是浪费时间。

假设领导者认真地准备谈话内容，像这样开头：“最近你好像约不到客户，今天我们就谈谈怎么约客户吧”“最近你经常写企划书吧，我们谈一谈写企划书的方法吧”，总让人觉得有些生硬刻板。

事实上，如果领导者在谈话前准备得太细致，专程安排的一对一谈话就会变成对工作进度的检查。

但是，领导者想和下属谈的并不一定是“平时的工作”。

在这种场合，领导者提出的问题会带有越来越强的问责意味，原本“为了下属”而安排的谈话，后来却变成“为了领导者”。

这样的话，双方必然无法建立起信赖关系。对下属来说，谈话也变成了痛苦的“义务”。39在谈话前准备好要讲的内容什么都不准备

某部门领导者A在与下属进行一对一谈话时，总是提前仔细准备谈话内容。他认为，难得与下属交谈，如果不做任何准备，就是浪费时间。

假设领导者认真地准备谈话内容，像这样开头：“最近你好像约不到客户，今天我们就谈谈怎么约客户吧”“最近你经常写企划书吧，我们谈一谈写企划书的方法吧”，总让人觉得有些生硬刻板。

事实上，如果领导者在谈话前准备得太细致，专程安排的一对一谈话就会变成对工作进度的检查。

但是，领导者想和下属谈的并不一定是“平时的工作”。

在这种场合，领导者提出的问题会带有越来越强的问责意味，原本“为了下属”而安排的谈话，后来却变成“为了领导者”。

这样的话，双方必然无法建立起信赖关系。对下属来说，谈话也变成了痛苦的“义务”。另一边，善于培养下属的领导者不会准备谈话内容。

在闲聊后，领导者问下属“今天我们谈些什么”，让下属决定谈话的内容，这样下属就会把谈话当作自己的事来认真对待。

在谈话中，只要以下属想谈的内容为中心，比如业务上的困惑或其他希望商量的事，下属必然会拿出认真的态度。

另外，如果领导者在一对一的谈话中养成一开场就问对方“今天我们谈些什么”的习惯，下属也会主动准备一个话题。

尽管如此，许多时候下属还是提不出想谈的话题。在这种场合，领导者可以以“我曾经有这样的烦恼”开头，用自己过去的失败启发对方。那么对方也会安心地与领导者交谈。

一对一谈话原本就是为了下属。既然如此，领导者就不应该将“得到自己想要的答案”的想法带到谈话里来。

如果上司想这么做，可以另找时间。在一对一谈话的时间里，领导者应该以下属想谈的内容为中心，倾听下属的烦恼。

再者，当信赖关系建立起来后，下属通常会谈到个人话题。下属肯与领导者讨论个人问题，证明上司赢得了下属的信任。

不过，对个人问题，领导者最好不要给出解决方案，而只是与对方共情，停留在“倾听”的阶段。因为，对工作之外的事情，上司很难给出具体建议，也无法负责。其实大多数时候，下属并不指望上司提供解决方案，只是希望有人倾听。另一边，善于培养下属的领导者不会准备谈话内容。

在闲聊后，领导者问下属“今天我们谈些什么”，让下属决定谈话的内容，这样下属就会把谈话当作自己的事来认真对待。

在谈话中，只要以下属想谈的内容为中心，比如业务上的困惑或其他希望商量的事，下属必然会拿出认真的态度。

另外，如果领导者在一对一的谈话中养成一开场就问对方“今天我们谈些什么”的习惯，下属也会主动准备一个话题。

尽管如此，许多时候下属还是提不出想谈的话题。在这种场合，领导者可以以“我曾经有这样的烦恼”开头，用自己过去的失败启发对方。那么对方也会安心地与领导者交谈。

一对一谈话原本就是为了下属。既然如此，领导者就不应该将“得到自己想要的答案”的想法带到谈话里来。

如果上司想这么做，可以另找时间。在一对一谈话的时间里，领导者应该以下属想谈的内容为中心，倾听下属的烦恼。

再者，当信赖关系建立起来后，下属通常会谈到个人话题。下属肯与领导者讨论个人问题，证明上司赢得了下属的信任。

不过，对个人问题，领导者最好不要给出解决方案，而只是与对方共情，停留在“倾听”的阶段。因为，对工作之外的事情，上司很难给出具体建议，也无法负责。其实大多数时候，下属并不指望上司提供解决方案，只是希望有人倾听。