第三篇 领导艺术

（D281-D350）

第三次转型

第三次转型——从管理者到领导者，不是职务变化，而是境界变化！

经理人兼具两个身份：管理者和领导者，二者是互补关系。但现实情况是，经理人往往很注重管理者这一身份，而常常淡化领导者的身份。管理者往往依据底线（制度、标准）来做事，而领导者常常靠上限（愿景、目标）来牵引。管理者履行职责的基础是职位权力，领导者发挥作用的基础是个人权力和人格魅力（个人影响力）。

双重身份必然对应着双重行为：管理行为和领导行为。管理行为必须组织化，领导行为可以个性化。在下级看来，管理行为往往带有强制性和负面色彩，容易产生对立关系。管理行为组织化，是指上级在处理问题时要依照企业标准而非个人好恶来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他。领导行为往往产生追随关系。领导行为个性化，是指领导者对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是相似的，而领导行为各有千秋。

大多数企业频于管理，而乏于领导。如果一个企业经理人的管理行为过多，而领导行为过少，上下级的关系就会紧张，上级在与不在，第三篇 领导艺术

（D281-D350）

第三次转型

第三次转型——从管理者到领导者，不是职务变化，而是境界变化！

经理人兼具两个身份：管理者和领导者，二者是互补关系。但现实情况是，经理人往往很注重管理者这一身份，而常常淡化领导者的身份。管理者往往依据底线（制度、标准）来做事，而领导者常常靠上限（愿景、目标）来牵引。管理者履行职责的基础是职位权力，领导者发挥作用的基础是个人权力和人格魅力（个人影响力）。

双重身份必然对应着双重行为：管理行为和领导行为。管理行为必须组织化，领导行为可以个性化。在下级看来，管理行为往往带有强制性和负面色彩，容易产生对立关系。管理行为组织化，是指上级在处理问题时要依照企业标准而非个人好恶来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他。领导行为往往产生追随关系。领导行为个性化，是指领导者对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是相似的，而领导行为各有千秋。

大多数企业频于管理，而乏于领导。如果一个企业经理人的管理行为过多，而领导行为过少，上下级的关系就会紧张，上级在与不在，下级的表现判若两人。如果领导行为过多，而管理行为过少，则团队没有规矩，会陷入混乱。因此，经理人必须做好管理者和领导者两个身份的平衡。

从管理者到领导者的跨越，首先是角色变化，其次是职责变化，然后是能力变化。

领导者有四个角色：探路者（探索航向），筑路者（整合体系），授能者（授能自主），垂范者（树立榜样）。探索航向：主动了解利益关系人的意图，并及时满足他们的利益需求，利益关系人包括客户、管理人员、员工和商业伙伴等。整合体系：整合、优化工作流程和组织架构，充分发挥人才优势，有效利用信息资源，从而根本改善团队的综合表现能力。授能自主：运用“双赢协议”规则，建立独特的工作文化，让员工和领导相互信任、共同进步，从而早日达到利益关系人的预期目标。树立榜样：坚持正确的领导原则，提升个人感召力。

领导者的职责就是发掘和诱导出下属的潜能，并能创造一个支持性的工作环境，使下属愿意全力以赴去达成目标。引导下属发挥最大潜能是领导者的光荣任务，不可等闲视之。领导者会通过愿景去感召下属，创造动力使任务沿着正确方向前进。总之，领导者的职责就是激励和支持。

领导者必须具备三项关键能力：激励他人，创新管理，变革管理。领导者首先要掌握激励下属的能力：通过改变他们的态度以调适其工作行为；同时，还要掌握通过优秀业绩和理解上级达到激励上级的能力。对平级同事，领导者可通过跨部门协作，营造共赢格局，调动他们的参与热情。比知识更重要的是智慧，比智慧更重要的是思维。领导者要突破思维障碍，善于发现机会、及时做出决策、引领变革，将机会和创意变成现实。下级的表现判若两人。如果领导行为过多，而管理行为过少，则团队没有规矩，会陷入混乱。因此，经理人必须做好管理者和领导者两个身份的平衡。

从管理者到领导者的跨越，首先是角色变化，其次是职责变化，然后是能力变化。

领导者有四个角色：探路者（探索航向），筑路者（整合体系），授能者（授能自主），垂范者（树立榜样）。探索航向：主动了解利益关系人的意图，并及时满足他们的利益需求，利益关系人包括客户、管理人员、员工和商业伙伴等。整合体系：整合、优化工作流程和组织架构，充分发挥人才优势，有效利用信息资源，从而根本改善团队的综合表现能力。授能自主：运用“双赢协议”规则，建立独特的工作文化，让员工和领导相互信任、共同进步，从而早日达到利益关系人的预期目标。树立榜样：坚持正确的领导原则，提升个人感召力。

领导者的职责就是发掘和诱导出下属的潜能，并能创造一个支持性的工作环境，使下属愿意全力以赴去达成目标。引导下属发挥最大潜能是领导者的光荣任务，不可等闲视之。领导者会通过愿景去感召下属，创造动力使任务沿着正确方向前进。总之，领导者的职责就是激励和支持。

领导者必须具备三项关键能力：激励他人，创新管理，变革管理。领导者首先要掌握激励下属的能力：通过改变他们的态度以调适其工作行为；同时，还要掌握通过优秀业绩和理解上级达到激励上级的能力。对平级同事，领导者可通过跨部门协作，营造共赢格局，调动他们的参与热情。比知识更重要的是智慧，比智慧更重要的是思维。领导者要突破思维障碍，善于发现机会、及时做出决策、引领变革，将机会和创意变成现实。从管理者到领导者的跨越是经理人境界的提升！掌握高超的领导艺术，团队才会创造最佳业绩！

W41 领导格局

作者视频导读从管理者到领导者的跨越是经理人境界的提升！掌握高超的领导艺术，团队才会创造最佳业绩！

W41 领导格局

作者视频导读领导者最需要的是一种永远不变的核心和原则，这个核心和原则赋人以能去挑战周围永远不断的变化，让领导者有持久的能量及应变力。领导者的四个角色及其作用是探路者（探索航向）、筑路者（整合体系）、授能者（授能自主）和垂范者（树立榜样）。

探索航向：诊断先于处方，以终为始，没有参与便没有承诺。领导者应主动了解利益关系人的意图，并及时满足他们的利益需求，利益关系人包括客户、管理人员、员工和商业伙伴等。整合体系：局部影响整体，整体也影响局部，什么样的组合产生什么样的结果。领导者应整合、优化组织架构和工作流程，充分发挥人才优势，有效利用信息资源，科学制定决策，从而根本改善团队的综合表现能力。授能自主：领导者应运用“双赢协议”规则，建立独特的工作文化，对员工进行授权赋能并激发他们的工作意愿，从而早日达到利益关系人的预期目标。树立榜样：坚持正确的领导原则，与他人建立信任，提升个人感召力。领导者最需要的是一种永远不变的核心和原则，这个核心和原则赋人以能去挑战周围永远不断的变化，让领导者有持久的能量及应变力。领导者的四个角色及其作用是探路者（探索航向）、筑路者（整合体系）、授能者（授能自主）和垂范者（树立榜样）。

探索航向：诊断先于处方，以终为始，没有参与便没有承诺。领导者应主动了解利益关系人的意图，并及时满足他们的利益需求，利益关系人包括客户、管理人员、员工和商业伙伴等。整合体系：局部影响整体，整体也影响局部，什么样的组合产生什么样的结果。领导者应整合、优化组织架构和工作流程，充分发挥人才优势，有效利用信息资源，科学制定决策，从而根本改善团队的综合表现能力。授能自主：领导者应运用“双赢协议”规则，建立独特的工作文化，对员工进行授权赋能并激发他们的工作意愿，从而早日达到利益关系人的预期目标。树立榜样：坚持正确的领导原则，与他人建立信任，提升个人感召力。授权能力：授权才能自主，授权才能自动。通过授权，领导者可以更加专注于重要的事情，同时也能给下属锻炼的机会。领导者要创造一个能培养和发挥人们的创造性、天资、能力和潜能的环境，使他们沿着你所筑之路前进。

激励能力：激励，对个体来说，激发的是动机；对团队来说，鼓舞的是士气；对组织来说，塑造的是文化。激励就是通过改变下属的授权能力：授权才能自主，授权才能自动。通过授权，领导者可以更加专注于重要的事情，同时也能给下属锻炼的机会。领导者要创造一个能培养和发挥人们的创造性、天资、能力和潜能的环境，使他们沿着你所筑之路前进。

激励能力：激励，对个体来说，激发的是动机；对团队来说，鼓舞的是士气；对组织来说，塑造的是文化。激励就是通过改变下属的