过工作检查、绩效评估等手段发现问题并解决问题，衡量工作并改进纠偏。

四种手段必须连续并组合使用，也就是只有做到计划周详、组织完备、领导有方、控制得当，才能做好管理工作。

管理始于目标的确定，接下来就是让团队成员达成共识（但这一环节经常被忽略），以此为基础制订计划（采取行动与资源配置），过工作检查、绩效评估等手段发现问题并解决问题，衡量工作并改进纠偏。

四种手段必须连续并组合使用，也就是只有做到计划周详、组织完备、领导有方、控制得当，才能做好管理工作。

管理始于目标的确定，接下来就是让团队成员达成共识（但这一环节经常被忽略），以此为基础制订计划（采取行动与资源配置），然后推进业务、进行过程督导以实现计划，同时还要评估业绩。通过业绩评估，上级要能给下级及时的反馈，并能指出下级的不足以利于其完善。总之，管理工作是一个闭环系统。

目标的确定要注意三点：具体、可衡量、有时限。团队内部达成共识，实际上就是上下级在目标上结盟、分享愿景、树立信心，对这一环节，团队负责人必须要高度重视。做计划时不但要周密考虑问题，还要有预案意识（重大事项必须要有预案）。计划下达之后，通过过程控制保证结果的实现。这一过程当中要坚持四个“凡事”：凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督。然后推进业务、进行过程督导以实现计划，同时还要评估业绩。通过业绩评估，上级要能给下级及时的反馈，并能指出下级的不足以利于其完善。总之，管理工作是一个闭环系统。

目标的确定要注意三点：具体、可衡量、有时限。团队内部达成共识，实际上就是上下级在目标上结盟、分享愿景、树立信心，对这一环节，团队负责人必须要高度重视。做计划时不但要周密考虑问题，还要有预案意识（重大事项必须要有预案）。计划下达之后，通过过程控制保证结果的实现。这一过程当中要坚持四个“凡事”：凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督。活动处于协调状态。协调包含三个方面：人与人的协调，事与事的协调，人与事的协调。要实现三个协调，岗位职责、工作流程、管理制度三者必须联动。换句话说，做到了职责、流程、制度三位一体，活动就会处于协调状态。

问题处于预警状态。什么是问题？现状与标准的差距就是问题。为了使问题能被及时发现，或者提前预防，企业必须完成标准化建设：不仅建立了标准，而且每个人都遵照执行。

质量处于受控状态。为了保证产品或服务的质量，质量意识要成为所有员工的基本意识，而这种质量意识可以通过一个质量改进工具——PDCA来强化。

人员处于激励状态。企业无论经营什么，最终经营的是人气、人心。有两句话需要牢记：人们只对自己高度认同的事情任劳任怨；每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。活动处于协调状态。协调包含三个方面：人与人的协调，事与事的协调，人与事的协调。要实现三个协调，岗位职责、工作流程、管理制度三者必须联动。换句话说，做到了职责、流程、制度三位一体，活动就会处于协调状态。

问题处于预警状态。什么是问题？现状与标准的差距就是问题。为了使问题能被及时发现，或者提前预防，企业必须完成标准化建设：不仅建立了标准，而且每个人都遵照执行。

质量处于受控状态。为了保证产品或服务的质量，质量意识要成为所有员工的基本意识，而这种质量意识可以通过一个质量改进工具——PDCA来强化。

人员处于激励状态。企业无论经营什么，最终经营的是人气、人心。有两句话需要牢记：人们只对自己高度认同的事情任劳任怨；每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。画圈：定边界、定规则、定标准。第一，管理者要为团队及其成员明确职责和职权范围；第二，要为团队制定规则，即提倡什么、反对什么，必须旗帜鲜明；第三，管理者要为团队成员设定工作标准、明确工作要求，以便过程督导和绩效考核。

画饼：明需求、给愿景、搞激励。管理者还要了解每位团队成员的需求层次和能力状态，做到量体裁衣、对症下药。管理者要与团队成员分享愿景，在目标上结盟。长期来说，愿景就是努力的方向；短期来说，愿景就是目标。管理者要善于畅想未来、创造愿景，使每个人受到鼓舞，并使团队成员始终保持前进的动力。

画叉：做判断、找原因、提建议。管理者经常要对团队成员的提案做判断，或同意，或否决。管理者不能只是简单粗暴地否决提案，还要给出否决的原因，不但要给出原因，还要提出建议。画圈：定边界、定规则、定标准。第一，管理者要为团队及其成员明确职责和职权范围；第二，要为团队制定规则，即提倡什么、反对什么，必须旗帜鲜明；第三，管理者要为团队成员设定工作标准、明确工作要求，以便过程督导和绩效考核。

画饼：明需求、给愿景、搞激励。管理者还要了解每位团队成员的需求层次和能力状态，做到量体裁衣、对症下药。管理者要与团队成员分享愿景，在目标上结盟。长期来说，愿景就是努力的方向；短期来说，愿景就是目标。管理者要善于畅想未来、创造愿景，使每个人受到鼓舞，并使团队成员始终保持前进的动力。

画叉：做判断、找原因、提建议。管理者经常要对团队成员的提案做判断，或同意，或否决。管理者不能只是简单粗暴地否决提案，还要给出否决的原因，不但要给出原因，还要提出建议。每周自问：如何应用已经掌握的知识解决当下的问题？每周自问：如何应用已经掌握的知识解决当下的问题？