是合适的（例如，怎样应对客户投诉），而虽然客户的意见很重要，但这种意见未必准确或者完整。因此，要确认并深化客户的观点，必须问问那些绩效榜样们，绩效“应当”达到怎样的水平。绩效榜样是指那些绩效令人满意，并能实现业务目标的人员。你可以让客户谈谈，他觉得这些绩效榜样和其所在领域内的其他人有什么区别。（可以想一想你们的最佳客服代表，为什么他们能比其他人更好地处理顾客

致谢我的想法通常不是来自桌案书写，而是来自生活。——阿娜伊斯·宁（Aais Ni），美国作家多年的工作和数千小时的培训实践，才让《高效领导力》得以实现。我十分感谢多年来我有幸培训过的那些高管。他们坦诚地与我分享他们的成功、努力、梦想与挑战。没有他们本书就不存在。十分感谢下面这群有才华的专业人士，他们精湛的技巧帮助本书从一系列想法变为现实：感谢梅兰妮·沃塔（M

如果你的组织中没有值得你信赖的“坦诚人士”，那么你可以依赖谁呢？高管培训/教练是个很好的选择。关于高管培训/教练有个不幸的传言，说他们是“解决问题”的。但事实并非如此。高管培训/教练不是咨询或者治疗，其重点在于可以改变的未来。高管教练可以帮助那些成功的领导者更进一步，获取更多、更大的成就。高管教练是熟练的专业人士，他与你建立持续的关系，专注于帮助你采取行动、

阻碍的第一个标志就是围绕着部门间信息分享存在的。人们会通过邮件来分享绩效信息，而非通过对话来讨论和学习。作为一名领导者，你不能让这种情况发生。为了学习，人们必须进行对话。同时这也是建立信任的应有之义。这种对沟通的投入对于某些人来说可能难以接受。高层领导者应该明确支持这一过程，突出这样做带来的好处。高层领导者要不断声援这一过程，展示学习循环和加速变革之间的联系

图2-2 adidas人才培养SCT关系模型因此，为了满足企业快速发展的需要，人才培养应由“被动满足”转型为“主动支撑”，更多地从组织战略出发，关注人才培养的目的性、计划性和系统性，培养充足的人才，源源不断地补充力量。可能有人会问了：我又不是公司老板，也不参与公司战略制定，我怎么知道公司战略是什么。建议通过以下几个途径：①查阅公司资料。培训管理者目前在大多数

明确把握影响企业在业务部门、职能部门、外部合作伙伴之间产生协同效应的关键环节（见图1-1）。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评价为“过去80年来最具影响力的十大管理理念之一”。如果说平衡计分卡是基于因果关系提供了战略落地的框架，那么，其中不仅包含因果关系，还包含将结果衡量指标与实现结果的过程相协同，并最终反映在组织支撑战略上。因此，由因果关系所构成的组织架构与战

目有效开展的重要工具，可以牵引学员成长、助推过程管控、提升培养效能。因此，被选入人才培养项目的学员，首先应完成IDP的制定。在制定IDP时，学员先是结合人才测评的结果，根据自身需要提升的能力和未来发展目标去思考和拟定IDP初稿；然后员工就IDP初稿与导师（上级）进行充分沟通，征求导师（上级）的建议并修改完善后由双方共同签字确认，交由人力资源部门审核。同时在学

之后再测算2个RDC的情况，这时候的组合就更多了，假设只有1个需求中心、20个RDC候选城市，那么就有20种从候选RDC到需求中心的路径；假设有2个需求中心、20个RDC候选城市，那么每个需求中心就有20条路径，总共有20×20种组合。这个例子中总共有45个45需求中心，这时候的组合数量就有20个，这已经超出了Excel可以运算的范围，不得不借助专业的供应链

HR从业者的思考方式去看待业务。这又需要避免过多使用HR术语，如“干预”、“教育”等词语。也就是说，工作时要“高瞻远瞩”，能够纵观全局，看到隐含的联系和冲突，而不是把精力集中在某一点上。在协助进行业务战略制定时，你应从业务计划解读出有关人力方面的意义。此外，要履行好这个角色，还有以下几个附加的要求：●讲话时应大胆直率　这一层面上所作的决策都会对公司未来几年的

价值网与共生逻辑。强链接能力，在企业内部表现为开放的、社区化的组织形态，在企业外部则表现为以顾客为核心的相互连接的价值共同体。构建柔性价值网是指企业以顾客为中心，快速组合相关伙伴，高效满足顾客的需求。构建共生逻辑则是指企业通过共同成长设计，创造更大的价值空间，从而获得价值分享的新机会。数字化提供了协同创造价值的新方式，一些领先企业利用数字技术创造了组织内外开

制定，以获得对方的赞同与参与。例如，你可以对客户说，“我很感激你对我们新产品发布计划的建议。你认为吸引顾客购买的最佳方法是什么？”这是非常聪明的做法，不仅能够获得解决问题的好想法，还能够在无形中说服对方参与购买。11.友谊。我们倾向于支持、赞同我们喜欢的那些人。如果你投入时间，与对方成为真正的朋友，并时不时地一起娱乐、交流，那么在关键问题上你更可能获得对方的

于门店每天经营节奏快，几乎分秒必争，也会按照时间段来计算服务水平，比如过去一个月，中午12点之前断货有3次，每次分别持续1小时、3小时、2小时，每天按照12小时营业，那么服务水平就是1-（1+3+2）/（12×30）=98.33%。服务水平是非常重要的，单独看一个指标不能反映全貌。比如门店里，某天早上一个客户需求量大，多买了一点，导致某个商品被卖光了，这时按

表3-4 干部素质项总览（三）模型构建专家组又进一步对干部素质项进行分析、整合和提炼，形成“政治素养、品格特质、谋划决策、管控有道”四大类能力，并以部门主表3-4 干部素质项总览（三）模型构建专家组又进一步对干部素质项进行分析、整合和提炼，形成“政治素养、品格特质、谋划决策、管控有道”四大类能力，并以部门主任级、部门副主任级、专业处室主管级干部各自的岗位职责

首先要招狼崽。从人才入口出发，就是要找全力以赴、有奋斗激情的人。图2-1　华为用人的六条标准深圳是华为的全球总部，在总部工作的人常常需要与全球的分部开电话会议。比如美国的早晨就是欧洲的下午、中国的夜晚，所以开会的黄金时间是晚上的7点到9点。这在中国是下班时间，而且这种会议不是一次两次，是经常甚至每天都会有，这对华为全球总部的员工来说是一个挑战。如果员工队伍没

商拣货、包装、发货、运输的周期决定。合并供应天数（fixed days supply）是指单次补货覆盖的需求天数，它的目的是控制订货的频率。对于蔬菜、肉类、现制的冷藏食品等保质期短，客户对新鲜度要求高的商品，需要高频补货，合并供应天数在1～2天，甚至半天；对于“干货”如米、酱油、醋这类，供应天数可以长一点，比如3～7天。当然这也取决于商品需求的波动性：需求随

上级都是对的在“怎样做好部门向上的沟通协调”这一主题下，第一节就首先提出“上级都是对的”这样的说法，这不是引导你陷入庸俗的上下级关系，而是希望你“练达”地体会到这样的说法，是你有必要树立起的意识，也是你在具体职场场景中应牢牢把握住的。为什么这样说呢？本书聚焦于“信息层面”的管理，明茨伯格开管理中“信息”角度研究的先河。对于管理者，明茨伯格的研究指出，“他可以

“企业1~3年的经营目标是什么，三年内人力资源管理工作的发展方向与战略思维是什么。”“针对同一个问题，业务部门会如何思考？管理者会如何思考？基层员工会如何思考？”“明年企业可能会出现什么问题？该如何预防？”“现阶段企业的核心问题是什么，如何诊断？如何修订？结果如何？”“在完成当年度及未来的人力资源规划时，每个项目或体系优化需要采取什么策略？”“如何推动内部变

梅刚刚升职，负责管理公司的销售职能（承担全部盈亏责任），这意味着她需要接管11个国家的销售工作。但是，盈亏责任依旧由11个国家的公司领导者负责。新工作意味着，在11个国家中她都有着虚线下属，但是她对这些虚线下属或各国公司领导者并没有任何“直接权力”。她无法继续依靠“我是老板”的领导方式进行工作。梅希望能够接受我的培训，因为她从未经历过这样的职位——完全依靠自

月按照计分卡与股东、顾客和雇员进行交流。这是领导者们用核心价值观矫正企业员工的行为时，最重要的一件事。关于计分卡的交流为领导者和员工之间构建了信任，领导者们能让他们自己和所有人共担责任。记住，公司没有达到业绩目标并非是不可接受的。真正让人们不能接受的是缺乏透明度。尽管这一点凭直觉就能知晓，但是有多少领导者没有理解这个最基本的想法呢？我想是有一些的。传播核心价

一下，有多少其他成功的策略可以以同样的方式被复制推广！病毒式传播打击伊斯兰极端主义的外交官和非营利组织常常抱怨，ISIS、基地组织和其他类似组织似乎能迅速有效地通过社交媒体传播其思想，然而，ISIS招募的新兵如今拒绝激进的伊斯兰教，或者更为温和的伊玛目（清真寺内率领穆斯林做礼拜的人）的布道，这些故事并没有达到同样的传播效果。同样，仅移民团体成功地传播移民犯罪