图2-2 adidas人才培养SCT关系模型

因此，为了满足企业快速发展的需要，人才培养应由“被动满足”转型为“主动支撑”，更多地从组织战略出发，关注人才培养的目的性、计划性和系统性，培养充足的人才，源源不断地补充力量。

可能有人会问了：我又不是公司老板，也不参与公司战略制定，我怎么知道公司战略是什么。建议通过以下几个途径：

①查阅公司资料。培训管理者目前在大多数公司中的职级往往不高，除非是设置了首席人才官或首席学习官的企业，否则大多时候无法参加公司的战略经营会议。那如何能了解到公司的战略发展方向和关注重点呢？不了解战略，“密联战略”只能是一句空谈。一个有效的办法就是通过各种途径了解和查阅公司的资料，比如正式的文件通知、参加员工扩大会议时企业领导的战略宣讲、企业内刊或官网刊登的公司领导重要讲话精神。如果你所在的企业是上市公司，还有一个办法是看公司的季报和年报，其中也会有公司发展战略和业务重点的介绍。

下文是某大型发电集团董事长在专题会议上的讲话摘抄：

当前，“弯道超车”在集团形成了共识，我们的发展势头良好，经济效益不错。利润方面，集团实现了9%的利润增长，净利润排在五大发电集团的第二位。装机方面，我们的增长速度达到了14%，而其他发电集团仅实现了个位数的增长。“弯道超车”，其实是一种精神。我们讲弯道超车，不只是规模，更注重结构、质量和效益。所以，一图2-2 adidas人才培养SCT关系模型

因此，为了满足企业快速发展的需要，人才培养应由“被动满足”转型为“主动支撑”，更多地从组织战略出发，关注人才培养的目的性、计划性和系统性，培养充足的人才，源源不断地补充力量。

可能有人会问了：我又不是公司老板，也不参与公司战略制定，我怎么知道公司战略是什么。建议通过以下几个途径：

①查阅公司资料。培训管理者目前在大多数公司中的职级往往不高，除非是设置了首席人才官或首席学习官的企业，否则大多时候无法参加公司的战略经营会议。那如何能了解到公司的战略发展方向和关注重点呢？不了解战略，“密联战略”只能是一句空谈。一个有效的办法就是通过各种途径了解和查阅公司的资料，比如正式的文件通知、参加员工扩大会议时企业领导的战略宣讲、企业内刊或官网刊登的公司领导重要讲话精神。如果你所在的企业是上市公司，还有一个办法是看公司的季报和年报，其中也会有公司发展战略和业务重点的介绍。

下文是某大型发电集团董事长在专题会议上的讲话摘抄：

当前，“弯道超车”在集团形成了共识，我们的发展势头良好，经济效益不错。利润方面，集团实现了9%的利润增长，净利润排在五大发电集团的第二位。装机方面，我们的增长速度达到了14%，而其他发电集团仅实现了个位数的增长。“弯道超车”，其实是一种精神。我们讲弯道超车，不只是规模，更注重结构、质量和效益。所以，一定要抓住改革发展中的焦点，有针对性地解决问题，提高企业的管理水平，为未来发展打好基础。

真正实现“弯道超车”，安全是基石。对于安全生产，集团公司花了很大的气力，认真部署，扎实推进，但到目前为止，安全生产的被动局面还没有得到根本扭转。我们要正视这个问题，认真总结，深刻反思。关键的一条，就是要狠抓学习教育培训，培养有经验、懂实操的人。我们常讲三支队伍的建设，现在领导干部队伍、管理人员队伍做的都不错，但技能人才队伍建设还有一定的差距。所以，要充分用好人才学院这个基地，发挥好教育培训体系的作用，抓好两头，一头抓领导干部，一头抓基层干部员工，抓基本、抓常识、抓关键。“冰冻三尺非一日之寒”，安全生产工作是一项长期性的艰巨任务，我们要做好打持久战的准备，坚决把基础筑牢打实。

对此，集团公司安全监管部门、教育培训部门、思想政治部门、工会组织等，必须多管齐下，齐心协力抓出安全生产的良好局面。

通过对上面这段该集团公司董事长讲话的分析，我们可以提炼出几个与培训有关的关键词：抓住改革发展焦点，提升企业管理水平；抓好安全生产、培养两类人才（领导干部和基层员工）。由此，我们的培训目标，也要围绕这几个关键词设定。

②请教分管领导。一般每家企业都有分管人力资源和培训工作的HR VP（即公司人力资源副总裁），平时接触的机会相对多一些。可以利用工作汇报或HR VP参加部门会议的机会，向分管领导请教和了解关于公司战略和发展重点方面的一些信息。通常HR VP的经验阅历定要抓住改革发展中的焦点，有针对性地解决问题，提高企业的管理水平，为未来发展打好基础。

真正实现“弯道超车”，安全是基石。对于安全生产，集团公司花了很大的气力，认真部署，扎实推进，但到目前为止，安全生产的被动局面还没有得到根本扭转。我们要正视这个问题，认真总结，深刻反思。关键的一条，就是要狠抓学习教育培训，培养有经验、懂实操的人。我们常讲三支队伍的建设，现在领导干部队伍、管理人员队伍做的都不错，但技能人才队伍建设还有一定的差距。所以，要充分用好人才学院这个基地，发挥好教育培训体系的作用，抓好两头，一头抓领导干部，一头抓基层干部员工，抓基本、抓常识、抓关键。“冰冻三尺非一日之寒”，安全生产工作是一项长期性的艰巨任务，我们要做好打持久战的准备，坚决把基础筑牢打实。

对此，集团公司安全监管部门、教育培训部门、思想政治部门、工会组织等，必须多管齐下，齐心协力抓出安全生产的良好局面。

通过对上面这段该集团公司董事长讲话的分析，我们可以提炼出几个与培训有关的关键词：抓住改革发展焦点，提升企业管理水平；抓好安全生产、培养两类人才（领导干部和基层员工）。由此，我们的培训目标，也要围绕这几个关键词设定。

②请教分管领导。一般每家企业都有分管人力资源和培训工作的HR VP（即公司人力资源副总裁），平时接触的机会相对多一些。可以利用工作汇报或HR VP参加部门会议的机会，向分管领导请教和了解关于公司战略和发展重点方面的一些信息。通常HR VP的经验阅历都非常丰富，思考角度会更加深刻，往往能得到更精准的指导。

③旁听业务例会。通常这类会议都会定期举行，如月度、季度等。业务例会有一些业务数据分析和发展现状分析的内容，其中常常会谈到现实的困难和挑战，以及对方法策略的探讨。要尽力争取业务部门负责人的同意，允许我们参加这些会议。我们要做的就是多听、多看、多想，虚心请教，多参加几次就能发现和总结出一些当前业务发展面临的核心问题。

④访谈业务骨干。平时多跟业务骨干交流沟通，询问业务发展的现状，了解面临的问题和挑战，或者直接拜访业务部门负责人，当面求教，通常他们还是比较乐于分享的。

当然，方式还有很多，这里就不一一列举。总之，通过多种途径去获取信息，更准确地发现业务发展中的痛点。

二、核心能力：企业战略成功落地的关键

很多企业并不缺少好的战略和宏伟的目标，所缺乏的却是如何落实战略以及如何达成目标的核心能力。组织如人，有愿望还要有实现愿望的能力。如果企业空有正确的战略，却没有匹配的能力，那么即使商机出现，也无法抓住机会。近几年，在中央政府的倡导下，中华大地掀起了“大众创业，万众创新”的热潮，很多互联网创业者都在四处寻找所谓的风口。认为只要找到风口，猪都会飞起来，快速发展，一夜暴富。什么是风口？实际上就是商业机会。但是竞争对手也会看都非常丰富，思考角度会更加深刻，往往能得到更精准的指导。

③旁听业务例会。通常这类会议都会定期举行，如月度、季度等。业务例会有一些业务数据分析和发展现状分析的内容，其中常常会谈到现实的困难和挑战，以及对方法策略的探讨。要尽力争取业务部门负责人的同意，允许我们参加这些会议。我们要做的就是多听、多看、多想，虚心请教，多参加几次就能发现和总结出一些当前业务发展面临的核心问题。

④访谈业务骨干。平时多跟业务骨干交流沟通，询问业务发展的现状，了解面临的问题和挑战，或者直接拜访业务部门负责人，当面求教，通常他们还是比较乐于分享的。

当然，方式还有很多，这里就不一一列举。总之，通过多种途径去获取信息，更准确地发现业务发展中的痛点。

二、核心能力：企业战略成功落地的关键

很多企业并不缺少好的战略和宏伟的目标，所缺乏的却是如何落实战略以及如何达成目标的核心能力。组织如人，有愿望还要有实现愿望的能力。如果企业空有正确的战略，却没有匹配的能力，那么即使商机出现，也无法抓住机会。近几年，在中央政府的倡导下，中华大地掀起了“大众创业，万众创新”的热潮，很多互联网创业者都在四处寻找所谓的风口。认为只要找到风口，猪都会飞起来，快速发展，一夜暴富。什么是风口？实际上就是商业机会。但是竞争对手也会看到这个风口，在当今时代，信息都是透明的，一个看似不错的商业机会转瞬间就会被复制。近几年在创投圈有句话非常知名：如果你的创意被某大厂模仿了，你该怎么办？风险资本决定是否投资，除了看你的战略定位和商业模式，更重要的还是看你的团队能力。所以，企业的成功，除了要有正确的战略，还必须依靠强有力的团队和执行力，才能确保自己比竞争对手跑得更快，能更好地实现战略。

移动互联网时代，市场竞争异常激烈，环境变化非常之快，各种新产品新模式层出不穷，企业必须及时调整发展战略，快速执行，否则可能付出很大的代价。经常会有人产生这样的疑问：按理说，一家公司规模越庞大、机构越臃肿，决策和行动就会越迟缓，就越难以应对小竞争者造成的威胁，但为什么在很多产品上腾讯能够后来居上呢？为什么腾讯能够在如此庞大的组织体系下仍然能保持极强的执行力呢？在回答这个问题之前，我要强调的是，在一个团队里，执行力低下的主要原因是Leader 的执行力低，决策效率低，无法给团队传达明确清晰的目标，也没有及时地跟进追踪，这就带了个很不好的头儿。一旦团队Leader的执行力低，下边的员工就会效仿，带着“反正领导也不会检查，早一天交晚一天交没关系”的想法工作，效率能高吗？我们来看看腾讯是如何做的。有一位腾讯前员工这样描述：一天早上我来到公司，发现Poy（腾讯公司创始人马化腾）凌晨4点30发的邮件，总裁上午10点回了邮件，然后是VP上午10点30回复，接着几个总经理（在腾讯相当于中层）在中午12点回复了讨论结果，而到了下午3点，技术方案已经有了，当天晚上10点，产品经理就发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时。到这个风口，在当今时代，信息都是透明的，一个看似不错的商业机会转瞬间就会被复制。近几年在创投圈有句话非常知名：如果你的创意被某大厂模仿了，你该怎么办？风险资本决定是否投资，除了看你的战略定位和商业模式，更重要的还是看你的团队能力。所以，企业的成功，除了要有正确的战略，还必须依靠强有力的团队和执行力，才能确保自己比竞争对手跑得更快，能更好地实现战略。

移动互联网时代，市场竞争异常激烈，环境变化非常之快，各种新产品新模式层出不穷，企业必须及时调整发展战略，快速执行，否则可能付出很大的代价。经常会有人产生这样的疑问：按理说，一家公司规模越庞大、机构越臃肿，决策和行动就会越迟缓，就越难以应对小竞争者造成的威胁，但为什么在很多产品上腾讯能够后来居上呢？为什么腾讯能够在如此庞大的组织体系下仍然能保持极强的执行力呢？在回答这个问题之前，我要强调的是，在一个团队里，执行力低下的主要原因是Leader 的执行力低，决策效率低，无法给团队传达明确清晰的目标，也没有及时地跟进追踪，这就带了个很不好的头儿。一旦团队Leader的执行力低，下边的员工就会效仿，带着“反正领导也不会检查，早一天交晚一天交没关系”的想法工作，效率能高吗？我们来看看腾讯是如何做的。有一位腾讯前员工这样描述：一天早上我来到公司，发现Poy（腾讯公司创始人马化腾）凌晨4点30发的邮件，总裁上午10点回了邮件，然后是VP上午10点30回复，接着几个总经理（在腾讯相当于中层）在中午12点回复了讨论结果，而到了下午3点，技术方案已经有了，当天晚上10点，产品经理就发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时。通过这个案例，我们可以发现，那些已经身价不菲的腾讯公司创始人和高管们，还都有一种拼命三郎的精神。他们几乎是公司里最勤奋的人，他们决策的效率非常之高，对于想要做的事情决心之强，行动之快，都深深打动和影响着腾讯的员工。所以，我们也就不奇怪腾讯公司具有强大执行力的原因了。

从根本上讲，企业的核心能力就是企业的核心竞争力，是一个团队的整体战斗力的DNA，是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，并很难在短期内被竞争对手所模仿和复制的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。用8个字概括，就是“人无我有，人有我优”。

企业的核心竞争力来自于向客户提供更好的产品或服务、比竞争对手更低廉的价格、或者将技术创新应用于研究或生产，因为只有企业为客户创造了最大的价值，才能让自己在所有竞争对手中胜出进而赢得客户的支持。而赢得客户的支持才能让企业获取收入来源，得以生存和发展。所有这些都必定依赖核心能力的支持，不仅需要企业在技术、营销、质量等方面比竞争对手做得更好，更要具备将各种资源进行整合运用转化为为客户提供最大价值的能力，并随着客户需求的变化而变化。例如，苹果的核心能力是技术创新，海底捞的核心能力是卓越服务，华为的核心能力是快速响应及客户导向。正如中欧国际工商学院杨国安教授在《组织能力的杨三角》一书中写道：“不同行业的企业，面临的经营环境不同，获取行业领先地位的关键因素不同，因此企业所选择的战略目标和所发展的组织核心能力也各不相同”。

同时，优秀的企业往往依据自己选定的战略方向，只专注于两三通过这个案例，我们可以发现，那些已经身价不菲的腾讯公司创始人和高管们，还都有一种拼命三郎的精神。他们几乎是公司里最勤奋的人，他们决策的效率非常之高，对于想要做的事情决心之强，行动之快，都深深打动和影响着腾讯的员工。所以，我们也就不奇怪腾讯公司具有强大执行力的原因了。

从根本上讲，企业的核心能力就是企业的核心竞争力，是一个团队的整体战斗力的DNA，是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，并很难在短期内被竞争对手所模仿和复制的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。用8个字概括，就是“人无我有，人有我优”。

企业的核心竞争力来自于向客户提供更好的产品或服务、比竞争对手更低廉的价格、或者将技术创新应用于研究或生产，因为只有企业为客户创造了最大的价值，才能让自己在所有竞争对手中胜出进而赢得客户的支持。而赢得客户的支持才能让企业获取收入来源，得以生存和发展。所有这些都必定依赖核心能力的支持，不仅需要企业在技术、营销、质量等方面比竞争对手做得更好，更要具备将各种资源进行整合运用转化为为客户提供最大价值的能力，并随着客户需求的变化而变化。例如，苹果的核心能力是技术创新，海底捞的核心能力是卓越服务，华为的核心能力是快速响应及客户导向。正如中欧国际工商学院杨国安教授在《组织能力的杨三角》一书中写道：“不同行业的企业，面临的经营环境不同，获取行业领先地位的关键因素不同，因此企业所选择的战略目标和所发展的组织核心能力也各不相同”。

同时，优秀的企业往往依据自己选定的战略方向，只专注于两三