HR从业者的思考方式去看待业务。这又需要避免过多使用HR术语，

如“干预”、“教育”等词语。也就是说，工作时要“高瞻远瞩”，能

够纵观全局，看到隐含的联系和冲突，而不是把精力集中在某一点上。

在协助进行业务战略制定时，你应从业务计划解读出有关人力方面的

意义。

此外，要履行好这个角色，还有以下几个附加的要求：

●讲话时应大胆直率　这一层面上所作的决策都会对公司未来几

年的业务发展产生影响。因此，包括SBP在内的所有人都应竭力贡献

智慧，不管是提出“愚蠢”问题还是指出一些被大家忽视的事实。我

们认识的一个SBP将这种沟通称做“给客户一个展示领导力的机

会”。当他发现有人对公司业务目标或举措有不同意见的消息时，他

就直接将看到的情况汇报给他的客户——首席运营官，并鼓励首席

运营官去重视这个虽然还没突显，但与业务成败攸关的问题。

●有不同的意见私下沟通，公开地同意他人意见　在公司层面上

的工作，很重要的一部分就是讨论大家关心的问题，澄清彼此不同的

看法。你支持的解决方案大家不一定会支持。但决定一旦确定，无论

是在公开场合还是私下都应表示支持，并切实为项目的成功尽力。HR从业者的思考方式去看待业务。这又需要避免过多使用HR术语，

如“干预”、“教育”等词语。也就是说，工作时要“高瞻远瞩”，能

够纵观全局，看到隐含的联系和冲突，而不是把精力集中在某一点上。

在协助进行业务战略制定时，你应从业务计划解读出有关人力方面的

意义。

此外，要履行好这个角色，还有以下几个附加的要求：

●讲话时应大胆直率　这一层面上所作的决策都会对公司未来几

年的业务发展产生影响。因此，包括SBP在内的所有人都应竭力贡献

智慧，不管是提出“愚蠢”问题还是指出一些被大家忽视的事实。我

们认识的一个SBP将这种沟通称做“给客户一个展示领导力的机

会”。当他发现有人对公司业务目标或举措有不同意见的消息时，他

就直接将看到的情况汇报给他的客户——首席运营官，并鼓励首席

运营官去重视这个虽然还没突显，但与业务成败攸关的问题。

●有不同的意见私下沟通，公开地同意他人意见　在公司层面上

的工作，很重要的一部分就是讨论大家关心的问题，澄清彼此不同的

看法。你支持的解决方案大家不一定会支持。但决定一旦确定，无论

是在公开场合还是私下都应表示支持，并切实为项目的成功尽力。SBP案例9-1

制定业务战略

卡姆在一家大型石油公司工作，他的客户之一是精炼及供应部门

的副总，该部门还连带着下游业务。在石油公司中，下游业务是指将

原油转化成可以销售的产品。该公司的下游业务在全部业务中所占比

重较小，因此尚有很大发展空间。该业务部门总裁制定了把该部门由

市场上排位第二的经销商提升至第一的目标。他要求副总们去确定在

现有承诺的业务计划之外，这个战略可能产生的额外运营收入（利润

率）。于是副总们开始制订执行这一目标的计划。

卡姆的这位客户的目标是在原有业务计划之外，多创造1.5亿美

元的利润。目标是定下来了，可其他一切都还在讨论中。卡姆是从此

时开始介入的。卡姆采用了一个组织建构模型，将战略、流程、结构、

目标和结果等因素都包含在内，并将这个模型对相关目标实现的要求

同公司现状进行了评估。在收集信息、处理数据之后，卡姆和副总裁

进行讨论。通过这些讨论，卡姆完成了许多后来为客户称道的工作，

主要包括以下内容：

●促使副总打破组织目前舒适状况，指出精炼与供应部门需要进SBP案例9-1

制定业务战略

卡姆在一家大型石油公司工作，他的客户之一是精炼及供应部门

的副总，该部门还连带着下游业务。在石油公司中，下游业务是指将

原油转化成可以销售的产品。该公司的下游业务在全部业务中所占比

重较小，因此尚有很大发展空间。该业务部门总裁制定了把该部门由

市场上排位第二的经销商提升至第一的目标。他要求副总们去确定在

现有承诺的业务计划之外，这个战略可能产生的额外运营收入（利润

率）。于是副总们开始制订执行这一目标的计划。

卡姆的这位客户的目标是在原有业务计划之外，多创造1.5亿美

元的利润。目标是定下来了，可其他一切都还在讨论中。卡姆是从此

时开始介入的。卡姆采用了一个组织建构模型，将战略、流程、结构、

目标和结果等因素都包含在内，并将这个模型对相关目标实现的要求

同公司现状进行了评估。在收集信息、处理数据之后，卡姆和副总裁

进行讨论。通过这些讨论，卡姆完成了许多后来为客户称道的工作，

主要包括以下内容：

●促使副总打破组织目前舒适状况，指出精炼与供应部门需要进行转型，并且相应的解决方案也会十分复杂。

●帮助副总意识到，他的领导方式和做法都存在差距。他需要调

动不同资源来实现那个高得惊人的目标。

●与副总一起确定了实现该项目的最佳人选和资源。

在基本确认所需资源之后，副总就召集了他团队的核心成员准备

下一阶段的工作。而卡姆则负责组织这些会议。他们一共组建了五个

团队，并持续工作了九个月。卡姆的主要任务就是做副总的顾问，以

及确保各团队之间的信息交流通畅和步调统一。面临的挑战则是如何

保持关注共同目标而不是某一具体方案。卡姆辅导副总持续地向他的

团队成员提问：“就你提出的可持续性解决方案，你有哪些顾虑？我

们需要的是持久的、可靠的方案。”

结果如何呢？副总和他的团队真的在规定时间内实现了这个1.5

亿美元的目标，而副总则称赞卡姆的工作是成功的关键，他评价卡姆

“对有些我都不明白的问题，他知道答案”，还说他“是一个真正追求

事实的人，并没有太多关注我会怎样回应，在必要的时候，会让我从

舒适区走出来”。行转型，并且相应的解决方案也会十分复杂。

●帮助副总意识到，他的领导方式和做法都存在差距。他需要调

动不同资源来实现那个高得惊人的目标。

●与副总一起确定了实现该项目的最佳人选和资源。

在基本确认所需资源之后，副总就召集了他团队的核心成员准备

下一阶段的工作。而卡姆则负责组织这些会议。他们一共组建了五个

团队，并持续工作了九个月。卡姆的主要任务就是做副总的顾问，以

及确保各团队之间的信息交流通畅和步调统一。面临的挑战则是如何

保持关注共同目标而不是某一具体方案。卡姆辅导副总持续地向他的

团队成员提问：“就你提出的可持续性解决方案，你有哪些顾虑？我

们需要的是持久的、可靠的方案。”

结果如何呢？副总和他的团队真的在规定时间内实现了这个1.5

亿美元的目标，而副总则称赞卡姆的工作是成功的关键，他评价卡姆

“对有些我都不明白的问题，他知道答案”，还说他“是一个真正追求

事实的人，并没有太多关注我会怎样回应，在必要的时候，会让我从

舒适区走出来”。9.2　将HR部门的战略计划和举措与公司业务计划整合

起来

公司未来五年业务需求对HR工作人员提出哪些要求？HR工作人

员在支持这些目标实现的工作上的重点是什么？

这些问题说明，SBP的工作职责来源于业务战略和规划的结果。

一旦在这一阶段工作，我们在第1章讨论过的需求层次就更加突显其

作用。和以往与组织领导工作不同的是，SBP将业务需求转化成绩效

需求和工作环境需求。

假设业务需要是在市场上开辟一个新的分销渠道，公司内哪些人

员的工作与这个项目的成功联系最紧密？这些岗位上员工在哪些方面

需要多做些，需要做得更好或与原来做法有所不同？在工作环境和人

员能力方面需要有哪些相应提高才能帮助这些员工实现组织对它们的

期望？对这些问题的回答都能帮助你确定HR工作人员的工作计划和

重点。

作为在公司层面工作的SBP，你需要采用与业务战略规划流程相

匹配的HR战略规划流程。而且你还需要应用你的技能去设计和指导9.2　将HR部门的战略计划和举措与公司业务计划整合

起来

公司未来五年业务需求对HR工作人员提出哪些要求？HR工作人

员在支持这些目标实现的工作上的重点是什么？

这些问题说明，SBP的工作职责来源于业务战略和规划的结果。

一旦在这一阶段工作，我们在第1章讨论过的需求层次就更加突显其

作用。和以往与组织领导工作不同的是，SBP将业务需求转化成绩效

需求和工作环境需求。

假设业务需要是在市场上开辟一个新的分销渠道，公司内哪些人

员的工作与这个项目的成功联系最紧密？这些岗位上员工在哪些方面

需要多做些，需要做得更好或与原来做法有所不同？在工作环境和人

员能力方面需要有哪些相应提高才能帮助这些员工实现组织对它们的

期望？对这些问题的回答都能帮助你确定HR工作人员的工作计划和

重点。

作为在公司层面工作的SBP，你需要采用与业务战略规划流程相

匹配的HR战略规划流程。而且你还需要应用你的技能去设计和指导一些组织变革项目。那么，在将HR部门的战略规划和举措与公司业

务规划进行整合时，对SBP有什么重要要求呢？

1.和HR部门的同事沟通业务规划　你应当是公司制定战略领导

者与HR部门之间的桥梁。HR部门人员的工作要与公司的战略规划相

结合才能更好地支持公司的目标。员工需要对公司战略规划的内容、

理由以及与本职工作的关系和意义十分明确，这一点是非常重要的。

盖洛普管理期刊在2002年3月开展的一项研究表明，在美国，只有

31%的员工认为自己在帮助公司实现企业级别的业务目标。（Adkis,

p.30）所以，你真正的角色就是确保HR员工理解HR举措与业务需求

之间的联系。

2.通过组织审计确定公司准备程度　我们之前提到过按组织建构

模型工作的必要性，而这个模型此时已成为评估工作程度的指南了。

假设你的公司决定主动寻找购买另一家公司，以拓宽市场范围，并进

入全球市场。一些在公司层面上工作的人就会进行尽职调查去发现一

个或几个潜在的合适兼并对象，而你则可以确定公司对兼并一家新公

司的准备程度如何。这也是组织审计的意义所在。假设我们已经知道

成功的兼并需要什么（目标），那么现在的工作进程处于什么状态？一些组织变革项目。那么，在将HR部门的战略规划和举措与公司业

务规划进行整合时，对SBP有什么重要要求呢？

1.和HR部门的同事沟通业务规划　你应当是公司制定战略领导

者与HR部门之间的桥梁。HR部门人员的工作要与公司的战略规划相

结合才能更好地支持公司的目标。员工需要对公司战略规划的内容、

理由以及与本职工作的关系和意义十分明确，这一点是非常重要的。

盖洛普管理期刊在2002年3月开展的一项研究表明，在美国，只有

31%的员工认为自己在帮助公司实现企业级别的业务目标。（Adkis,

p.30）所以，你真正的角色就是确保HR员工理解HR举措与业务需求

之间的联系。

2.通过组织审计确定公司准备程度　我们之前提到过按组织建构

模型工作的必要性，而这个模型此时已成为评估工作程度的指南了。

假设你的公司决定主动寻找购买另一家公司，以拓宽市场范围，并进

入全球市场。一些在公司层面上工作的人就会进行尽职调查去发现一

个或几个潜在的合适兼并对象，而你则可以确定公司对兼并一家新公

司的准备程度如何。这也是组织审计的意义所在。假设我们已经知道

成功的兼并需要什么（目标），那么现在的工作进程处于什么状态？