价值网与共生逻辑。强链接能力，在企业内部表现为开放的、社区化的组织形态，在企业外部则表现为以顾客为核心的相互连接的价值共同体。构建柔性价值网是指企业以顾客为中心，快速组合相关伙伴，高效满足顾客的需求。构建共生逻辑则是指企业通过共同成长设计，创造更大的价值空间，从而获得价值分享的新机会。

数字化提供了协同创造价值的新方式，一些领先企业利用数字技术创造了组织内外开展协作共生的新方法，以提高价值网络的透明度、分享度。为了满足业务的独特需求，它们堆叠和融合多元技术。例如，华为在数字化领域深耕细作，在企业业务中践行“平台+AI+生态”战略，提出针对消费业务领域的“1+8+N”全场景智慧化生态战略。这些战略都是以协同、共生网络为核心特征，实现多主体的价值共创共享。在协同共生过程中，华为开发或使用的华为云WeLik、企业智慧屏、CloudLik协作智真系列等数字技术产品，成为其进行高效率协同治理的关键。可以预见，数字技术让组织网络协同治理成为一种常态。截至2018年底，华为已与211家世界500强企业、48家世界100强企业形成数字化转型的合作伙伴关系。也正是华为协同共生价值的能力模型——华为战略，帮助华为成为全球领先的企业。

三种机制构建组织内协同共生能力

通过对领先企业的观察，我们发现，很多企业都是通过流程机制、沟通协调机制与能力获取机制来提升组织内协同共生能力的（见图5-3）。下面我们来分别讨论这三个机制。价值网与共生逻辑。强链接能力，在企业内部表现为开放的、社区化的组织形态，在企业外部则表现为以顾客为核心的相互连接的价值共同体。构建柔性价值网是指企业以顾客为中心，快速组合相关伙伴，高效满足顾客的需求。构建共生逻辑则是指企业通过共同成长设计，创造更大的价值空间，从而获得价值分享的新机会。

数字化提供了协同创造价值的新方式，一些领先企业利用数字技术创造了组织内外开展协作共生的新方法，以提高价值网络的透明度、分享度。为了满足业务的独特需求，它们堆叠和融合多元技术。例如，华为在数字化领域深耕细作，在企业业务中践行“平台+AI+生态”战略，提出针对消费业务领域的“1+8+N”全场景智慧化生态战略。这些战略都是以协同、共生网络为核心特征，实现多主体的价值共创共享。在协同共生过程中，华为开发或使用的华为云WeLik、企业智慧屏、CloudLik协作智真系列等数字技术产品，成为其进行高效率协同治理的关键。可以预见，数字技术让组织网络协同治理成为一种常态。截至2018年底，华为已与211家世界500强企业、48家世界100强企业形成数字化转型的合作伙伴关系。也正是华为协同共生价值的能力模型——华为战略，帮助华为成为全球领先的企业。

三种机制构建组织内协同共生能力

通过对领先企业的观察，我们发现，很多企业都是通过流程机制、沟通协调机制与能力获取机制来提升组织内协同共生能力的（见图5-3）。下面我们来分别讨论这三个机制。图5-3　组织内协同共生能力构建关键要素

根据我们对协同共生能力的研究总结与实践分析（见表5-3），协同共生能力包括对内协同共生能力（主要是内部沟通协调能力）与对外协同共生能力（包括顾客关系维系能力、战略伙伴关系维系能力、外部协调能力等）。总体来看，协同共生能力是指基于组织的既有资图5-3　组织内协同共生能力构建关键要素

根据我们对协同共生能力的研究总结与实践分析（见表5-3），协同共生能力包括对内协同共生能力（主要是内部沟通协调能力）与对外协同共生能力（包括顾客关系维系能力、战略伙伴关系维系能力、外部协调能力等）。总体来看，协同共生能力是指基于组织的既有资源和能力，通过协调组织的活动，取得组织绩效的能力。

表5-3　企业协同能力研究及其主要观点源和能力，通过协调组织的活动，取得组织绩效的能力。

表5-3　企业协同能力研究及其主要观点（续）

资料来源：结合Day et al.（2000）、汪延明（2015）和协同相关文献整理所得。

对内协同共生能力的内在机制研究层面包含流程机制、沟通协调机制和能力获取机制。流程调整、流程整合的管理能力，可通过设计一种快速反应的流程机制来提升。沟通有助于改善双方的协同知觉，有利于协同能力的提升，这是沟通协调机制的内涵。对内构建协同共生能力，是要将协同共生经验转化为能力，并在能力的作用下，将协同共生经验内化为组织或个人的能力，这是组织成员能力获取机制的关注点。例如韩都衣舍构建了协同共生的“大平台+小前端”的赋能体系。在多变的客户需求环境下，韩都衣舍构建了“小单快返”“三人小组”等机制，在公司内部根据用户需求组建若干品牌小组。品牌小组属于“小微组织”，其他部门属于服务平台，为小微组织提供资源支持、服务输出、价值评估和迭代提升等赋能服务。可以说，服务平台是小组背后强大的支撑体系，保证小组高效地满足客户需求。而且在小组之间，若干个小组组成一个“相互独立又相互协同”的网络协同体，这是其组织网络化和智能化管理的基础。韩都衣舍基于工作（续）

资料来源：结合Day et al.（2000）、汪延明（2015）和协同相关文献整理所得。

对内协同共生能力的内在机制研究层面包含流程机制、沟通协调机制和能力获取机制。流程调整、流程整合的管理能力，可通过设计一种快速反应的流程机制来提升。沟通有助于改善双方的协同知觉，有利于协同能力的提升，这是沟通协调机制的内涵。对内构建协同共生能力，是要将协同共生经验转化为能力，并在能力的作用下，将协同共生经验内化为组织或个人的能力，这是组织成员能力获取机制的关注点。例如韩都衣舍构建了协同共生的“大平台+小前端”的赋能体系。在多变的客户需求环境下，韩都衣舍构建了“小单快返”“三人小组”等机制，在公司内部根据用户需求组建若干品牌小组。品牌小组属于“小微组织”，其他部门属于服务平台，为小微组织提供资源支持、服务输出、价值评估和迭代提升等赋能服务。可以说，服务平台是小组背后强大的支撑体系，保证小组高效地满足客户需求。而且在小组之间，若干个小组组成一个“相互独立又相互协同”的网络协同体，这是其组织网络化和智能化管理的基础。韩都衣舍基于工作管理的流程调整或组织设计，确保高效赋能。

企业微信则以“信息效率是企业生产效率的重要变量”为核心认知，拓展业务价值逻辑，致力于解决多场景的信息流动与连接问题，实现立体式“网状”信息流动模式。

影响组织间协同共生能力的三个典型路径

在组织间协同共生管理中，有三个影响协同共生能力的典型路径需要关注（见图5-4）。管理的流程调整或组织设计，确保高效赋能。

企业微信则以“信息效率是企业生产效率的重要变量”为核心认知，拓展业务价值逻辑，致力于解决多场景的信息流动与连接问题，实现立体式“网状”信息流动模式。

影响组织间协同共生能力的三个典型路径

在组织间协同共生管理中，有三个影响协同共生能力的典型路径需要关注（见图5-4）。